Ссылка на видео отсутствует или повреждена.

Вход Или регистрация

Войти с помощью::

Регистрация или вход

Обратите внимание, все поля являются обязательными для заполнения.
Войти с помощью::

Восстановление пароля или регистрация

Павел Лукша: «Задача каждого человека – развить способность думать о будущем в долгосрочном и прикладном смысле»

26 июня 2014 г., 11:45 9,411 0

Zillion поговорил с профессором практики Московской школы управления «Сколково» и соавтором методологии Rapid Foresight Павлом Лукшей о современных технологиях, способных помочь человеку, компании, отрасли, стране и миру создать будущее, в котором мы хотели бы оказаться. Must read.

 
 

                 

 

 

ПАВЕЛ ЛУКША

Профессор практики Московской школы управления «Сколково». Лидер группы Re-Engineering Futures, член экспертного совета Агентства стратегических инициатив. Соавтор форсайт-методологии Rapid Foresight. Соорганизатор и программный директор «Форсайт-флота» – одного из крупнейших в мире проектов, обучающих мышлению о будущем. С 2010 года руководит работами по построению «карт будущего» для образования в России и в мире. Руководитель проекта и соавтор «Атласа новых профессий», изданного Московской школой управления Сколково и Агентством стратегических инициатив. Ведет исследования в области стратегического управления и организационного развития в составе Группы исследований организационной эволюции Хартфордширского университета. Работы Павла Лукши опубликованы в ведущих международных научных журналах по стратегическому предпринимательству, эволюционной экономике, социальной кибернетике и др.

 

 

                

   

 

 

 

 

           

 


О СУТИ ФОРСАЙТА И УРОВНЯХ ПРИМЕНЕНИЯ

 

           

            

 

 

 

Павел, что нужно понимать о форсайт-технологиях людям, которые только слышали этот термин или почти ничего не знают об этом? Как форсайт может быть полезен в работе, бизнесе и образовании?

Павел Лукша: Инструмент форсайта помогает понять, что будет происходить в будущем с точки зрения того, что будущее объективно связано с тенденциями, например демографическими, и с тем, какие планы и намерения имеют участники конкретной области. Их планы, в свою очередь, связаны с тем, что на рынке идут какие-то объективные изменения.

Например, если увеличивается доля пожилого населения в стране, то оно начинает формировать спрос на продукты, связанные со здоровьем и соответствующим досугом. В экономике идут большие объективные процессы, которые меняют структуру спроса. Возникает запрос на новые продукты, а это, в свою очередь, порождает ответ от тех, кто работает на этом рынке. Они начинают разрабатывать и привносить новые решения – и так далее.

Если сегодня мы видим какую-то объективную тенденцию или общественный запрос, то будет и логическая последовательность того, как станут разворачиваться события. Вот форсайт – это инструмент, который позволяет через экспертные сессии понять, как может выглядеть карта событий будущего и что в связи с этим могут делать конкретная компания, университет или отдельный человек – какой может быть его персональная стратегия.

 

            

 

 

 


                              

ПАВЕЛ ЛУКША:

«ЧЕМ РАНЬШЕ ВСЕ, КТО СОЗДАЕТ БУДУЩЕЕ, НАЧНУТ ДОГОВАРИВАТЬСЯ О ЖЕЛАТЕЛЬНЫХ СЦЕНАРИЯХ, ТЕМ БОЛЬШЕ ШАНСОВ, ЧТО МЫ ПОПАДЕМ В ТАКОЕ БУДУЩЕЕ».

 


                             

                       

 

           

 


О МЕТОДОЛОГИИ RAPID FORESIGHT

 

           

            

 

 

 

То есть масштабы разные?

Павел Лукша: Масштабы возможны разные. Можно приземлить форсайт и на компанию, и даже на отдельного человека, но очень важно то, что это процесс коллективного построения – то есть он происходит в диалоге с другими. Это означает, что я не просто простраиваю персональный маршрут, а строю его в связи с тем, что вокруг меня множество людей, которые тоже что-то собираются делать. И во время форсайтов как раз можно поговорить с этими людьми о том, что именно они собираются делать, а затем из нашей общей договоренности построить «карту будущего».

Есть разные подходы к форсайту. Если говорить о классическом подходе, то в энциклопедиях пишут, в первую очередь, о Дельфи-методе. Он был придуман еще в 60-е годы, им активно занималась RAND Corporation, созданная ЦРУ. Там собирали сотни экспертов, причем так, чтобы они не влияли друг на друга, и задавали им вопросы – например, через анкеты. Скажем, 200 человек, которые что-то понимают в медицине, – их спрашивают, в каком году создадут лекарство от рака. Они высказывают предположения, исходя из своих знаний о том, какие исследования сейчас идут в лабораториях и чего можно ожидать. Один скажет, допустим, – в 2020 году, другой – в 2015-м, третий – в 2025-м. Совокупность ответов усредняется, и получается достаточно реалистичная оценка того, когда это может произойти. Вот это Дельфи-метод.

А есть другой тип форсайта, в чем-то обратный Дельфи-методу. Он заключается в том, чтобы посадить экспертов, а точнее даже реально влияющих на ситуацию игроков, в одну комнату и дать им возможность вживую делиться информацией, спорить, учить, убеждать друг друга и договариваться. На выходе они тоже получают ответ, но, что очень важно, к этому моменту они уже прошли коллективное обсуждение и сформировали общее мнение. При этом ответ они находят не для внешнего заказчика, а для себя, для самой группы. Одновременно это совместное обучение: люди учатся тому, как думать о будущем и какие факторы влияют на него. Кроме того, они учат друг друга думать и аргументировать.

Мы организуем форсайты по нашей методике Rapid Foresight именно так. Это не только возможность создать какой-то продукт, «карту будущего» например, но еще и способ совместно учиться думать про это будущее, а также узнавать, что думают о нем разные люди, и расти в плане стратегического мышления.

 

RAPID FORESIGHT

Rapid Foresight, RF (англ. «быстрый форсайт») – это разновидность форсайтов, позволяющая получать сопоставимые по точности прогнозы за гораздо более короткий срок, чем в традиционных форсайтах, и без многомиллионного бюджета. Методика разработана Дмитрием Песковым и Павлом Лукшей в рамках проектной группы «Метавер». Rapid Foresight включает в себя два основных этапа: прогнозирование и проецирование. Существуют разные методики прогнозирования (граничные сценарии, геймсторминг и др.). Результатом становится карта трендов будущего, событий и технологий, по которой можно двигаться к одной и той же цели разными маршрутами. Следующий этап работы с полученной картой трендов – проецирование. Оно направлено на выбор и согласование пути. В результате участники форсайта получают готовый к применению рабочий документ или продукт (карты развития рынка, региона или компании, стартапы, новые продукты, программы подготовки и др.).

 

Какие еще особенности методики Rapid Foresight можно выделить?

Павел Лукша: Мы двигаемся в логике тенденции, которая есть сейчас на рынках, в плоскостях корпораций и некоммерческих организаций. Долгое время анализ будущего и установление целей были прерогативой небольшого числа людей. В отдельной организации генеральный директор, совет директоров или линейка руководителей собирались и решали, в каком направлении будет двигаться компания. Остальным просто доносили решение.

В современном менеджменте происходит переход к другой парадигме. Человек, который работает в цеху или продает продукцию клиенту, многое понимает о состоянии дел и о том, что может произойти с компанией в будущем. По этой причине необходимо организовывать процесс так, чтобы совместно обсуждать будущее и выстраивать образ действия могли большие группы.

Это касается не только бизнеса, а вообще любых сфер, от градоуправления до образования.

К примеру, мы много работаем со сферой развития городов и районов. Раньше власти сами принимали решение: «Будем строить дорогу здесь», – горожан особо не спрашивали. Это было нормально, потому что считалось так: «Ну а чего разговаривать? Мы более компетентны». Но мир становится все более сложным, поэтому диалог между властями и горожанами все более важен.

 

            


 


                              

ПАВЕЛ ЛУКША:

«НАША ЦИВИЛИЗАЦИЯ ПОХОЖА НА ЧЕЛОВЕКА, КОТОРЫЙ ЕДЕТ НА ВЕЛОСИПЕДЕ С ГОРЫ. СКОРОСТЬ УВЕЛИЧИВАЕТСЯ, И ДЕРЖАТЬ БАЛАНС ВСЕ СЛОЖНЕЕ. МЫ САМИ ПОРОДИЛИ ЭТО И ВЫНУЖДЕНЫ РЕАГИРОВАТЬ НА СЛОЖНОСТЬ МИРА, ПОРОЖДАЯ ЕЩЕ БОЛЬШУЮ СЛОЖНОСТЬ».


                             

 

 

 

           

 


О ПРИЧИНЕ УСЛОЖНЕНИЯ МИРА

 

           

            

 

 

 

А почему, кстати, мир становится все более сложным?

Павел Лукша: Это длинный разговор, но если попробовать сказать коротко, то наша цивилизация попала в определенную динамику. Около 400 лет назад мы вошли в режим, который называется «индустриальная экономика». В какой-то момент общество начало усложняться для того, чтобы удовлетворять запросы разных частей этого общества – «накормить голодных» и так далее. Но все происходит в рамках рыночной экономики, потому что экономика – это способ регуляции или координации общественных запросов.

И вот в режиме индустриальной цивилизации одни фиксируют спрос, а другие удовлетворяют его – то, что называется «инновационной экономикой». Причем большая часть этих запросов появляется кумулятивно, они надстраиваются друг над другом – например, сначала вы построили дом, потом хотите, чтобы в нем было электричество, а потом обсуждаете цвет плафонов или настройки аудиосистемы. Вот тогда общество и начало постоянно усложняться в связи с тем, что запросы разнообразятся, происходит непрерывная оптимизация и донастройка этого общества.

Мы все время усложняем среду, в которой живем. Двигаясь по пути удовлетворения запросов, мы перешли в искусственную среду – если подумать, в городе нас почти не окружает природа, в основном вокруг творения рук человеческих, здания или машины – и это требует еще большего усложнения общества, механизмов управления и культурных регуляторов. Если сравнить современную культуру с культурой 17-го века, то мы увидим, что культурных слоев, способов управления и жизненных укладов наросло столько, что их оказывается в сотни раз больше, чем у тех, кто жил 300-400 лет назад, и даже 100 лет назад.

Это то, что называется общественным прогрессом, и он в каком-то смысле самоподдерживаемый. Наша цивилизация похожа на человека, который едет на велосипеде с горы. Скорость увеличивается, и держать баланс становится все сложнее. Мы сами породили это и теперь вынуждены реагировать на сложность мира, порождая еще большую сложность. Если мы не будем этого делать, то произойдет цивилизационный коллапс. В отдельных частях мира он происходит сейчас, и это большая экономическая и социальная трагедия – люди впадают в архаику, начинают воевать и т. д. К сожалению, остановить этот процесс и вернуться к счастливой жизни в деревнях или на деревьях у нас уже не получится – только ценой гибели большей части человечества.

 

            

 

 


 


                              

ПАВЕЛ ЛУКША:

 «ВОПРОС НЕ В ТОМ, КАКОЙ ИНСТРУМЕНТ ИСПОЛЬЗОВАТЬ, А В ТОМ, ЧТОБЫ ЛЮДИ УЧИЛИСЬ ДУМАТЬ О БУДУЩЕМ».


                             

 

 

 

           

 


О ЖИВЫХ ЛАБОРАТОРИЯХ, УПРАВЛЕНИИ БУДУЩИМ И ВКЛЮЧЕНИИ В КОНТУР УПРАВЛЕНИЯ НОВЫХ ИГРОКОВ

 

           

            

 

 

 

Поэтому и нужен форсайт, чтобы самоисполняющиеся пророчества помогали нам управляться с этим?

Павел Лукша: Да. Когда общество все более усложняется, нужны механизмы управления, соразмерные возрастающей сложности. А это значит, что в механизмы управления надо включать все больше и больше разных игроков. Например, одна из значимых тенденций в бизнесе связана с тем, что потребителя все больше включают в контур управления корпорацией.

Когда-то Генри Форд сказал, что он сам знает, что нужно потребителю – что автомобиль может быть любого цвета, если этот цвет – черный. Потом его конкурент Альфред Слоун из General Motors решил, что может обогнать Форда, если будет выпускать автомобили разных цветов, – и оказался прав. Позднее появились сложные маркетинговые инструменты типа фокус-групп. А сейчас уже есть такая штука, которая называется «живые лаборатории»: сами потребители совместно с дизайнерами и инженерами компании разрабатывают новые продукты, которые хотят увидеть на рынке.

Эту штуку сейчас используют многие западные потребительские и промышленные корпорации. Они сажают в одной комнате пользователя, инженера и дизайнера. И эти трое говорят: пользователь – о том, какой продукт ему нужен, дизайнер – о том, как это может выглядеть, а инженер – о технических ограничениях. И они втроем должны договориться. Из таких лабораторий выходят новые продукты. Это означает, что корпорация перешла от режима, когда она все решала сама, к режиму принятия решений совместно с покупателями.

Здесь происходят процессы, похожие на форсайт: нужно смоделировать систему, в которой будет разворачиваться какое-то действие, выпустят некий проект или продукт. Если речь идет о законе, то нужно в одной комнате собрать законодателей и разных субъектов, которые станут пользоваться этим законом, а не исключительно законодателей, которые сами разрабатывают, а потом ставят в известность остальных.

Такая логика принятия решений сейчас начинает применяться во многих сферах, индустриях, странах и регионах. Существует, например, модель открытого правительства. У нас тоже есть такой проект, но он осуществляется в несколько другом направлении. А в мире открытое правительство означает вот что: есть правительство, и есть население, которое имеет свое мнение о том, как можно делать что-то. И когда население включается в обсуждение законов, проектов развития территорий и так далее, это оказывается очень продуктивным. Если этот проект в итоге принимается, граждане сами начинают защищать его, потому что он выработан ими, нужен им, и они чувствуют, что имеют вес в процессе управления. Таким образом, человек становится сторонником, а не противником изменений, а это очень важно.

Если рассматривать эти тенденции в контексте форсайта как инструмента, который мы развиваем, то это как раз про то, что будущее никто не знает, но оно не приходит к нам ниоткуда. Мы сами его создаем. И чем раньше те, кто активно создает будущее, начнут договариваться о желательных сценариях, тем больше шансов, что мы попадем в такое будущее.

Например, если мы хотим жить в более экологичном городе, то не надо ждать, что за нас этот вопрос решит какой-то чиновник. Надо собрать всех, кто вовлечен в работу с экологией, договориться о своих действиях и определить, что мы делаем. Участвовать в этом будут и чиновники, которым в итоге скажут: «Ребята, чтобы мы все это получили, вы должны сделать то и это». Это совершенно другой подход, нежели пассивно ждать, когда они сами все решат.

 

            

    

 


                              

ПАВЕЛ ЛУКША:

«НИКТО ДРУГОЙ НЕ ВИНОВАТ В ТОМ, ЧТО МЫ СЕБЯ НЕДООЦЕНИВАЕМ И СЧИТАЕМ, ЧТО НЕ СПОСОБНЫ СДЕЛАТЬ КАКОЕ-ТО ДЕЛО».


                             

 

                       

 

           

 


О ПРИМЕНЕНИИ ФОРСАЙТ-ТЕХНОЛОГИЙ

 

           

            

 

 

 

То есть форсайт – это управление будущим? Можно ли рассказать, как эту методику применили в реальных проектах?

Павел Лукша: Это управление будущим, да. Есть несколько типов проектов. Давайте разберем три кейса.

Первый кейс – про бизнес. В прошлом году мы делали форсайт для Ассоциации индустрии детских товаров. Это фактически новая для России отрасль. Исторически так сложилось, что детские товары всегда были дополнительным направлением на заводах по производству товаров для взрослых. Но детские товары – это особая сфера, и она отличается тем, что каждый продукт несет в себе и образовательно-развивающую задачу. Даже одежда и обувь помогают формировать ребенка. Вот почему важно, чтобы эти товары производили не просто как дополнение к продукции для взрослых. Так вот сейчас есть группа производителей детских товаров, и там взаимодействуют по своим правилам регуляции. В прошлом году часть этих производителей пришла к необходимости определить, в каком направлении развиваться, а затем запросить поддержку у государства и т. д.

Мы начали работу с ними с того, что обсудили, какие тенденции сейчас есть на рынке. Исходя из этого, вместе определили, какие продуктовые ниши они могут занять. Основные производители сейчас – Китай и страны ЕС. Но в России пока нет возможности делать игрушки так же инновационно и качественно, как в Европе, и не получается выпускать их так же дешево, как в Китае. Мы где-то посередине. При этом Китай учится делать все более инновационно, а Европа учится удешевлять. Получается, что зазор, в котором может работать российская отрасль, уменьшается. Нужно искать «фишки», чтобы понять, в каком сегменте производители, зажатые между Европой и Китаем, выживут и выиграют.

Мы нашли какое-то количество таких ниш и определили, как способны помочь государственная политика и сфера образования, которая дает этой индустрии кадры. У нас получилась полная «дорожная карта» развития индустрии детских товаров. Там и развитие спроса, и те продукты, которыми российские производители могут «сыграть» на международном рынке, и меры поддержки, и запрос на рынке труда и в сфере образования. Сейчас ассоциация последовательно реализует этот план: создает профессиональные стандарты и т. д.

Второй пример показывает, как форсайт-технологию можно использовать для городского развития. Не так давно мои коллеги делали такой проект для одного из районов Московской области. Фактически это была попытка выработать предвыборную программу для кандидата, но не в логике политтехнологий и навязывания чего-либо. Кандидат говорит: «Соберите пожелания жителей – я готов подписаться под ту программу, которую выработают люди». Ребята, которые работали с территориями по методологии Rapid Foresight, прошли по городским поселениям, даже по очень небольшим, где живут 100-200 человек. Каждого жителя спросили, в чем его главные запросы, как он видит развитие своей территории и района в целом, какие он видит возможности для развития, угрозы и ответы на эти угрозы. В итоге получили карту запросов, отражающую не только потребности людей в настоящем – к примеру, «дыры в дороге залатать», – а вот именно карту того, что люди хотели бы видеть в своем районе через 10 лет. Кандидат, для которого был проведен этот форсайт, победил и начал реализовывать эту программу действий.

То же самое может делать и любой действующий мэр – это не только про выборы. Скорее, это про то, что человек понимает: необходимо спросить население о том, что ему нужно и как оно видит образ своего будущего. Это очень важно для того, чтобы реально работать, особенно на местном уровне.

Следующий пример применения форсайт-технологий – проект в сфере образования, которым мы занимается уже несколько лет. Это стадийная работа, мы начали ее еще в 2010 году. Фактически мы сделали первую в России карту развития образования по разным сферам в 20-летней перспективе. Потом мы сделали карту развития университетского образования. Сейчас я активно занимаюсь проектом «Глобальный форсайт образования». Это попытка понять, что вообще будет происходить в мире, какие большие тенденции мы наблюдаем. Мы написали доклад по результатам своих исследований. Со следующего года запускаем серию больших форсайт-сессий, которые будут вовлекать лидеров мирового образования. Какая-то часть проекта будет в России, а большая часть – в Штатах и в Азии. Это большой процесс, на первом этапе в нем должно поучаствовать 600-700 лидеров различных образовательных проектов: ректоров университетов, руководителей образовательных онлайн-проектов и т. д. У нас будут очень сильные партнеры: в частности, это Массачусетский технологический институт, есть предварительная договоренность с CERA (Cambridge Energy Research Associates) и т. д.

Этот мегапроект – исследование верхнеуровневых трендов, которые в будущем определят правила игры на глобальных рынках образования, – один из векторов движения. А можно применять форсайт-технологии и для работы с разными секторами или отдельными университетами. Весь прошлый год мы вели проект по теме развития транспортного образования, и он получился довольно успешным. 17 ведущих вузов транспортной отрасли хотели понять, куда им развиваться. Исходя из того, как в стране будет развиваться транспорт, мы помогли им определить цели и запросы, создали «дорожную карту». По ней они должны двигаться в ближайшие годы, чтобы обеспечить запрос, который будет появляться по мере изменения транспортной сферы. Это прикладной проект, потому что есть конкретные вузы, их руководители и задача – создать новые большие образовательные проекты на базе нового видения, а мы помогаем сформировать его.

Мы работаем и с отдельными университетами – Новосибирским, Тверским и многими другими: помогаем университету выстроить стратегию развития и понять, как вуз и его выпускники могут найти свое место в регионе, стране и мире.

 

            

   

 

 


                              

ПАВЕЛ ЛУКША:

«У КАЖДОГО ИЗ НАС ОГРОМНЫЙ ЗАПАС ЖИЗНЕННОЙ И ТВОРЧЕСКОЙ ЭНЕРГИИ. ВЕСЬ ВОПРОС В ТОМ, ЧТОБЫ ДАТЬ СЕБЕ ВОЗМОЖНОСТЬ ПРИМЕНЯТЬ ЕЕ, А НЕ ЗАПРЕЩАТЬ СЕБЕ ЭТО».


                             

 

 

 

           

 


О ПЕРСОНАЛЬНОМ ФОРСАЙТЕ И ФОРСАЙТЕ В КОМПАНИИ

 

           

            

 

 

 

Как конкретная компания и человек могут применять форсайт, и в частности Rapid Foresight, чтобы управлять своим будущим?

Павел Лукша: Прежде всего, тут важно сказать о том, как мы видим развитие рэпид-форсайтов и вообще форсайтов. Мы считаем, что вопрос не в том, какой инструмент использовать, наш или другой. Вопрос в том, чтобы люди учились думать о будущем.

И в мире, и у нас это умение почему-то заблокировано. Люди обычно воспринимают личное будущее так: «Летом я планирую поехать в Египет или в Испанию, а в следующем году ребенка надо в школу вести». Для большинства людей будущее сейчас состоит из ближних планов. Где-то «снаружи» есть большое будущее, о котором рассказывают в научно-популярных журналах и программах. Там есть уже созданные автомобили, которые управляются без участия человека, медицинские роботы и другие достижения прогресса. И еще есть абстрактная научная фантастика, которая говорит, что через 200 лет люди будут жить в основном в космосе, а не на Земле, или все будут подключены к компьютерной матрице. То есть это тоже будущее, которое «не про меня, потому что оторвано от моей жизни». И мостика между планами вести ребенка в школу или ехать в отпуск и вот этим большим будущим «снаружи» для большинства людей нет.

Задача каждого человека – развить способность думать о будущем в долгосрочном и прикладном смысле, то есть научиться видеть, что изменения в мире имеют прямое отношение к нему.

Мы уже несколько лет проводим специальные проекты «Форсайт-Флот» – это такой способ «прокачать» людей, чтобы они учились думать о своем будущем в прикладном смысле.

Теперь о конкретных алгоритмах. До новых инструментов компании должны дозреть. Сначала необходимо сформировать у себя понимание эволюции рынка, проводить отраслевой анализ и думать о том, как отвечать на рыночные изменения. Об этом можно прочитать в учебниках, я сейчас не буду останавливаться на этом. Сначала нужно выстраивать хоть какой-то контур управления стратегией.

Компании, которые дозревают до использования новых инструментов, переходят на следующий этап, и там начинается работа, про которую я рассказывал. В обсуждение стратегии включаются пользователи, сотрудники и конкуренты – люди начинают совместно вырабатывать стратегию развития отрасли, а не только собственную. Там уже происходит осмысленный форсайт.

Что касается отдельного человека, нужно понять следующее. Каждый человек может не только поглядеть на свое место в мире с позиции текущих задач, но и спросить себя:

  • «Кем я себя вижу через 10, 15 и 20 лет?».
  • «Что я – такой, каким я буду через 20 лет, – сказал бы себе сегодняшнему?».
  • «Какие большие процессы в мире вдохновляют меня больше всего?».
  • «Что конструктивное из происходящего вокруг вдохновляет меня?».
  • «И куда в связи с этим я хотел бы направить свои усилия?».

 

То есть для меня персональный форсайт – это прояснение своей миссии: «Что именно я хочу делать для этого мира?». Причем миссия не обязательно должна быть сверхзадачей поменять все на свете. Нет, любой человек, работая на своем месте, будь то учитель в школе или владелец автомонтажной мастерской, может внести позитивные изменения в окружающую среду, потому что каждый из нас со своей семьей – часть всеобщего процесса.

Потенциал каждого из нас очень сильно недооценен. Но он недооценен нами самими. Никто другой не виноват в том, что мы себя недооцениваем и считаем, что не способны сделать какое-то дело. Ничего подобного. Мы все способны. У каждого из нас огромный запас жизненной и творческой энергии. Весь вопрос в том, чтобы дать себе возможность применять ее, а не запрещать себе это. И когда каждый из нас начинает думать не только про текущие планы и карьеру, перестает бежать от вопросов «Кем я буду через 10–20 лет?» и «Как бы я хотел изменить мир к лучшему?», тогда мы начинаем работать с этим дальше. Задаем себе следующий вопрос: «А что может привести меня туда, где я могу это делать?».

 

            

 

 


                              

ПАВЕЛ ЛУКША:

«ПЕРСОНАЛЬНЫЙ ФОРСАЙТ – ЭТО ПРОЯСНЕНИЕ СВОЕЙ МИССИИ: "ЧТО ИМЕННО Я ХОЧУ ДЕЛАТЬ ДЛЯ ЭТОГО МИРА?"».


                             

 

 

 

       

 

СМОТРИТЕ ВЕБИНАР

КАК РАСКРЫТЬ СВОИ ТВОРЧЕСКИЕ СПОСОБНОСТИ


 

        

 

Фото предоставлены: Павел Лукша

Использованы иллюстрации: Jeffrey Kam, Tyssul Patel 

 

Отметить прочтение на Facebook

Автор
Анастасия Подберезкина
Автор
Работает в Zillion

Шеф-редактор Zillion
Рекомендуем
Big Data. Как большие данные меняют бизнес и жизнь
Как сюда попасть

Zillion приглашает к сотрудничеству

Zillion приглашает к сотрудничеству обладателей уникальных знаний готовых делиться ими и совместно зарабатывать. Для вас мы подготовили уникальную инфраструктуру, которая позволит комфортно работать онлайн преподавателем, создавать собственные курсы и проводить вебинары. Чтобы узнать подробности, напишите нам: ideas@zillion.net

Комментарии 0

Отправить комментарий на Facebook


Рекомендуем к просмотру
Тренды
Новое на Trendspot. Флэш-фикшн: твиттература, чат-книги, дрибл, драбл, 6 и 9. Создатель Telegram-канала «Кароч.» Дмитрий Соловьев рассказывает о микролитературе и фикшн-форсайте
26 августа 2017 г. 15,581
Тренды
Подписывайтесь на новый блог Trendspot by Zillion
13 августа 2017 г.
15,941
Менеджмент
Владимир Завертайлов: «Мой телефонный номер есть в подписи у всех менеджеров. Клиенты этим пользуются редко, но возможность такая есть»
12 июня 2017 г. 16,922
Управление проектами
Zillion.Quick: «Управление продуктом в Scrum», Роман Пихлер
8 июня 2017 г.
16,173
Управление проектами
Мемесы про пиэмов. Chapter 1: топ-5 Романа Вейнберга
18 мая 2017 г. 15,831
Управление проектами
Правда жизы. Владимир Завертайлов («Сибирикс») про управление проектами (18+)
16 мая 2017 г.
4,710
Управление проектами
Стейкхолдер-менеджмент. Как идентифицировать, анализировать и вовлекать стейкхолдеров в проект
15 мая 2017 г.
6,138
Бизнес и финансы
Артур Шомахов: «Бизнес – это деньги, поэтому день надо начинать с денег. Каждое утро у тебя должно обновляться понимание того, что творится с финансами»
9 сентября 2015 г. 23,774
Управление проектами
Zillion.Quick: «Канбан» Дэвида Андерсона
6 мая 2017 г.
6,890
Управление проектами
Zillion.Quick: «Мифический человеко-месяц» Фредерика Брукса
26 апреля 2017 г.
4,412
Управление проектами
Павел Капусткин: «Смотри, наиболее вредна для пиэма непродуктивная эмоция»
12 апреля 2017 г. 17,821
Управление проектами
Чем занимается Project Manager?
20 марта 2017 г.
20,661
Управление проектами
Zillion.Quick: «Корпорация гениев. Как управлять командой творческих людей», Эд Кэтмелл
9 марта 2017 г.
7,334
Управление проектами
Проектное мышление. Поиск инвестиций: зачем использовать CRM
23 февраля 2017 г.
7,089
Управление проектами
Надпрофессиональные навыки: управление проектами
22 февраля 2017 г.
5,350
Управление проектами
Управление проектами: как организовать путешествие
14 февраля 2017 г. 7,151
Развитие персонала
Zillion.Quick: синопсис + инфографика. «Лидер и племя. 5 уровней корпоративной культуры»
9 февраля 2017 г.
6,831
Образ жизни
Как пробежать свой первый марафон
19 января 2017 г.
9,647
Продуктивность
С 2017-м! Начните год продуктивно: 5 полезных курсов вместо 5 новогодних кило
1 января 2017 г. 5,660
Edutainment
10 самых читаемых материалов года
31 декабря 2015 г. 7,465