Ссылка на видео отсутствует или повреждена.

Вход Или регистрация

Войти с помощью::

Регистрация или вход

Обратите внимание, все поля являются обязательными для заполнения.
Войти с помощью::

Восстановление пароля или регистрация

Павел Капусткин: «Смотри, наиболее вредна для пиэма непродуктивная эмоция»

12 апреля 2017 г., 20:48 3,465 1

Как вы, наверное, знаете, мы делаем в блоге Zillion большой цикл материалов об управлении проектами. Решили плотно заняться этой темой сейчас, потому что в коридоре 5–15 лет компетенции пиэма станут надпрофессиональными, а сейчас это профессия с хорошими зарплатами и возможностями. Ну, если, конечно, пиэм крутой. О том, как для начала стать пиэмом, а потом опытным и дорогим пиэмом, поговорили с Павлом Капусткиным. 

 

Павел Капусткин

Project Manager в B2B-Center (Международный центр электронных торгов). В прошлом: руководитель сектора интернет-проектов в ИД «Главная книга» («Консультант+»); руководитель интернет-проектов в ИД Hearst Shkulev Media. Имеет российский PMP-based сертификат Project Management Expert (PME), а также сертификат ICAgile Certified Professional.

Интервью: Анастасия Подберезкина

 

Про себя

Расскажи о себе. Как ты стал проджект-менеджером?

Павел Капусткин: Я начинал, как и многие, с карьеры разработчика: писал софт для железной дороги, бухгалтерский софт. В какой-то момент начал задаваться вопросами: «Почему происходит так, а не иначе? Почему последовательность выполнения задания именно такая? Что нужно, чтобы было сделано как можно больше и лучше?» Поиск ответов на эти вопросы вывел к управлению проектами. Примерно в то время я прочитал культовую для индустрии книгу Брукса «Мифический человеко-месяц», она повела меня дальше.

Потом была достаточно длинная карьера менеджера проектов в небольших веб-студиях. Там я получил большой опыт самостоятельной работы: у тебя же нет практически никого, ни нормальных исполнителей, ни аналитиков – есть только заказчик и необходимость сделать проект. В таких обстоятельствах ты сам изучаешь много разных вещей, которые потом сильно помогают в работе пиэма. Это был местами жесткий опыт, который во многом определил развитие и формирование моей карьеры. Потихоньку я вырос до менеджера разработки в больших продуктовых компаниях, этим сейчас и занимаюсь.

 

Про перспективы PM

Что думаешь насчет предположения, что Project Management скоро будет относиться уже к надпрофессиональным умениям и навыкам?

Павел Капусткин: Я бы не сказал, что управление проектами это какой-то навык. В моей картине мира это не упаковывается в одну коробку. Это совокупность навыков, склад характера и мышления, подход к жизни. Прежде всего, это заточенность на достижение цели.

Существует такая парадигма T-Base: то есть у человека есть профессиональный стержень – вертикальная черта, и есть охват по разным областям – горизонтальная черта. Проджект – это квинтэссенция T-человека. Вертикаль пиэма – это ряд навыков: планирование, аналитика, методологии, софт-скиллз, переговорные навыки, коммуникация. Горизонталь – широкий охват по предметной области, по смежным областям, по бизнес-девелопменту, по самому пониманию жизни.

 

 

Про работу пиэма

Ты управлял проектами и маленьких конторах и в больших продуктовых компаниях. Как это выглядит там и там?

Павел Капусткин: Проджект – это человек про материализацию ожиданий, про решение проблем. В малых продакшенах с бюджетами до 10k долларов я решал проблемы, реальная цена которых была порядка 200k долларов. Сейчас в крупных компаниях я решаю проблемы большей стоимости, но суть работы при этом не особо поменялась – я решаю проблемы.

Я получаю от внутреннего или внешнего заказчика некие ожидания – в виде техзадания к подписанному контракту, либо в виде бизнес-требований, которые приходят из разных источников и должны быть собраны воедино. С имеющимися ресурсами и не сильно широкими полномочиями я должен принести заказчику результат и, по сути, «продать» этот результат как то, что заказчик хотел изначально. Суть проджект-менеджмента в этом, разница только в масштабах.

Расскажи о каком-нибудь проекте, чтобы было понятно, с чем пиэм имеет дело и может сталкиваться?

Павел Капусткин: Мне симпатичны сложные, проблемные и неоднозначные кейсы. Во-первых, потому что они как раз прокачивают этот главный навык – решать проблемы. А во-вторых, потому что совершенно неинтересно рассказывать, какой я прекрасный дартаньян, – польза нулевая.

Такая давняя история: небольшой продакшен выиграл тендер заметной венчурной компании из Москвы. Там была большая разработка, они начали делать ее своими силами, показали какой-то результат – и не смогли договориться, насколько это соответствует ожиданиям. Заказчик уже собирался через суд вытаскивать из них предоплату. В этот момент меня зазвали на проект как кризис-менеджера.

В первую очередь стояла задача наладить контакт с заказчиком: погасить негатив, написать внятную и реалистичную карту действий, которая устроила бы заказчика после первого разочаровывающего этапа, и вести проект дальше.

На первом этапе у нас все это неплохо получилось: мне удалось наладить коммуникацию и быстро показать результаты. Посыл был такой: «Дайте нам неделю. Мы точно сделаем вот это, наверняка – вот это и может быть – это». И концу недели мы выполнили все обещания.

Вообще, один из ключевых поинтов в отношениях с заказчиком – формирование ожиданий и соответствие сформированным ожиданиям. Не важно, контрактный это заказчик или внутренний. Если ты как пиэм сформировал у него какие-то ожидания, важно оправдать их. Потому что отсутствие результата вместе с красивой историей, почему не получилось, результатом не является.

Во время тестовой недели у нас все получилось. Дальше взяли большую по времени итерацию и снова попали в ожидания. Удалось это, потому что мы начали формировать ожидания, уже исходя из всех проблемных вещей, которые стали известны о проекте до моего включения в него. Первый этап, который привел к этому кризису, был сорван просто из-за недостатка опыта – изначально не учли некоторые риски, чего-то не проанализировали и не нашли. Новую дорожную карту мы формировали, систематизируя проблемный опыт, – и по ней успешно пробежали еще два этапа.

Проект достаточно успешно двигался к финалу, но потом случилась характерная для небольших компаний печаль. Они ведь живут нестабильно и сильно зависят от поступления платежей за проекты. Поскольку жизнь этой продакшен-конторы на тот момент поддерживал один проект, из-за кассовых разрывов пошли задержки по зарплате. Это вызвало уход ключевых людей, теперь уже из моей проектной команды. Замену мы нашли, но потеряли время. Это вылилось в новый конфликт с заказчиком. Кое-как мы все же сдали этап, но после него заказчик уже категорически отказался продолжать сотрудничество.

Для небольших продакшенов и контрактов, взятых без понимания объема работ, эта ситуация типична. Недавно Либерзон сказал что-то в таком духе: если у вас нереалистичные цели, то никакая методология и никакой инструментарий не помогут их достичь. (Zillion: Владимир Либерзон – президент Московского отделения PMI, Project Management Institute.)

В мире небольших студий и дешевых контрактов много такого: люди контрактуют объем работ, который даже не понимают, и не в состоянии ни оценить, ни воспринять. Если в эту историю попадает более-менее опытный менеджер, то единственное, что ему остается, – это договориться с заказчиком в парадигме «вам шашечки или ехать?». В смысле: «Хотите судиться или все-таки получить что-то рабочее? Давайте подумаем, как обрезать ваши ожидания, чтобы вы получили на выходе что-то рабочее». В этом формате работы такая торговля происходит практически непрерывно.

Кстати, с выходом на большие бюджеты, большие ресурсы и большой объем аналитики проблема никуда не девается. Потому что там, где проекты и задачи намного сложнее, трудно объять необъятное даже предварительным планированием, анализом и допзатратами – как пиэм ты всегда получаешь проект высокой степени неопределенности. Либо эта неопределенность забюджетирована в виде каких-то рисков, либо она просто есть как данность. И она может быть инкогнито. Даже после всей аналитики ты не знаешь до какого-то момента, в чем проблема проекта и что с этим делать, – когда найдем, тогда и будем решать.

 

 

Экспресс-курс: Управление проектами. Как предотвратить типичные ошибки

 

Про методологии и добросовестные заблуждения

У тебя появились соображения, как с этим быть? Начинают же обычно с работы в маленьких компаниях, где риски страховать сложно?

Павел Капусткин: Мое убеждение – универсального решения, серебряной пули нет. Люди разные, культуры разные, понимание целей бизнеса блин какое разное. С другой стороны, методологическая база проектного управления развивается достаточно давно. На Западе ее системно развивают с середины 20-го века, а на территории, которую теперь называют постсоветским пространством, – с 50–60-х годов. Накоплен методологический и практический багаж, и задача менеджера – впитать эти знания и уметь применять их к месту. Прежде всего, нужно понимать, в какой ситуации, в какой среде, в какой культуре и с какими людьми ты оказался и какие из известных тебе методов тут хорошо применить, а какие нет.

Приведешь пример?

Павел Капусткин: Ну, возьмем хайп, который мы уже лет пять наблюдаем вокруг Agile. Я уважительно отношусь к гибким методологиям и к ребятам из ScrumTrek, которые продвигают их в России. Я видел компании и команды, которые по гибким методологиям достигали значимых результатов. Тем не менее, хайп вокруг этих практик несет не только добро. В манифесте ценностей Agile есть пункт о том, что над проектом должны работать мотивированные профессионалы. То есть вся эта методологическая база заточена под команды мечты, состоящие из «хороших парней», «мотивированных профессионалов». Близко к описанию идеального мира.

Как часто это случается в реальном мире?

Павел Капусткин: Я пару раз видел. Это плохая статистика, но такое все же бывает. Кого я видел достаточно много, так это людей, которые отдают себе отчет в том, что они еще не в полной мере являются мотивированными профессионалами – и они строят свою работу по гибким методологиям с учетом этого понимания. Они осознают, что им надо работать над собой, чтобы становиться этими самыми мотивированными профессионалами.

В окружающей меня профессиональной среде очень мало идейных злодеев – на уровне статпогрешности. Гораздо больше людей, которые просто добросовестно заблуждаются насчет своего профессионализма и поэтому совершают много ошибок.

 

Про 3 способа развиваться

Ок, как перестать добросовестно заблуждаться и стать этим мотивированным профессионалом?

Павел Капусткин: В моем понимании у проджект-менеджера есть 3 способа профессионально развиваться.

  1. Наработка и анализ практического опыта, реверс-инжиниринг своей деятельности – самый долгий, но основной путь.
  2. Изучение, осмысление и анализ чужого опыта – это тоже важно, потому что обогащает тебя выводами, навыками и знаниями. Нужно постоянно работать с кейсами, изучать инсайты, смотреть, что происходит на рынке, как, что и почему получилось. Результаты осмысления потом применяешь в своей практике.
  3. Изучение теории, методологической базы и управленческих практик – третий приоритет. Тут надо понимать вот что. Agile-манифест – это 4 ценности и 12 принципов на 2 страницы крупным шрифтом. Scrum Guide – это 17 страниц текста, там нет никаких сокровенных знаний. PMBoK – вещь более объемная, но вопрос, нужен ли он в полном объеме проджект-менеджеру из интернет-индустрии. Любая методология и управленческая практика – это набор кубиков, из которых ты выбираешь необходимое для решения конкретной задачи. Главное, чем должен быть оборудован пиэм, – мозг и здравый смысл, чтобы из тех кубиков и ресурсов, которые у него в наличии, собрать результат здесь и сейчас.

Еще момент. Я знаю много хороших парней, которые сделали допобразование своим хобби и просто накапливают знания, потому что им так нравится. Но если мы говорим о профессиональном прогрессе, нужен немного другой подход к дополнительному образованию. Профессионал анализирует, чего ему не хватает, и заполняет пробелы.

А как понять, чего не хватает?

Павел Капусткин: Есть такая методология анализа компетенций – «Звездная карта». Ты составляешь перечень навыков и знаний, а затем количеством звездочек оцениваешь уровень владения ими: 1 звездочка – «имею понятие», 2 звездочки – «имею понятие, чего-то пробовал», 3 звездочки – «имею базовый набор знаний, навыков и минимальную практику» и т. д.

В итоге ты видишь, по каким важным для тебя навыкам звездочек нет вообще или мало – и начинаешь работать с этими навыками. К примеру, для меня сейчас область развития – коммуникация и навыки публичных выступлений.

Список необходимого для составления своей звездной карты тоже надо где-то взять.

Павел Капусткин: У меня есть своя звездная карта проджект-менеджера, сформированная за время работы в разных масштабах и обстоятельствах. Она, скорее всего, не универсальна, потому что заточена под мое видение профессионального развития пиэма и под ту среду, в которой я работаю.

 

 

Про обучение Project Management

А вот знания в области управления проектами, они эволюционируют или просто накапливаются? В 2017 году целесообразно читать книги от 2010 года, например?

Павел Капусткин: Да, но нет. Я видел на PMBoK-семинаре советский учебный фильм 70-х годов, который был ровесником тех, кто там учился. В больших проектах до сих пор применимы такие прекрасные практики, как аналитические пути, ресурсные диаграммы и взрослые управленческие инструменты проектного анализа.

Анализировать исторический багаж полезно, с ним довольно просто работать. Одновременно нужно смотреть, что нового появляется. К примеру, дедушка Голдратт в новой канве переосмыслил менеджмент с критическими цепями. Так появилась современная управленческая практика Теория ограничений. А все, что Голдратт использовал как фундамент, родом из 60-70-х годов.

Приходит человек в профессию: как ему понять, что учить и практиковать?

Павел Капусткин: Лично мне многое дало наставничество. В какой-то момент я попал к правильному человеку, который мне на пальцах объяснил разные вещи и очертил возможные направления развития. Он сэкономил мне кучу времени, объяснив, какие книги и знания действительно пригодятся, а что бесполезно.

Если говорить про дальнейшее обучение, мне всегда было интересно учиться у коллег: смотреть, как люди работают на проектах, которые похожи и не похожи на мои; слушать, что они об этом думают; делать выводы о том, что у них получается и не получается; что-то притаскивать к себе.

Где найти всех этих людей, чтобы наблюдать и учиться?

Павел Капусткин: С гибкими методологиями стало гораздо проще. Есть мероприятия, например, крупнейшая конференция по гибким методологиям Agile Days. Есть сообщество, которое развивает ScrumTrek. Они организуют площадку и реально делают большую работу по популяризации управленческих практик, основанных на гибких методологиях. По сути, сообщество поддерживается благодаря ребятам, для которых внедрение гибких методологий стало основным бизнесом. Оно дает возможность тем, кто заинтересован в применении и совершенствовании инженерных и управленческих практик, находить друг друга и общаться.

В фейсбучном ландшафте годных, на мой вкус, групп по менеджменту проектов пока не нашел. Ну, вот есть только группы вокруг гибких методологий. Есть еще ребята, которые продвигают упомянутую TOC, Теорию ограничений, но, по-моему, там жизни особой нет. Есть группа по ТРИЗу, но он слишком раскидистый: там рядом и ТОС, и гибкие методологии, и бережливое производство.

У меня ощущение, что по принципу конструктора ты сам становишься проджект-менеджером своего обучения проджект-менеджменту, потому что не особо эти знания централизованы и систематизированы.

Павел Капусткин: С моей точки зрения, да, дело выглядит примерно так. Если я этого не видел, не значит, что этого нет в природе. Но я этого не видел.

Я наблюдал, как разные люди переходили в проджект-менеджмент. Достаточно обычна история, когда до пиэма вырастает программист, дизайнер или тестировщик, ну, какие-то околопрограммистские специальности. Сначала человек занимается только своими задачами. Потом он начинает носить эти задачи между своим подразделением и смежным. Если стало получаться, его заметили и подхватили, дали какой-то объем работы и ему посчастливилось в нем не утонуть, то потом он уже пошел набивать себе шишки как проджект. Обычно опыт пиэма складывается из суммы накопленных ошибок. Мой опыт, кстати, не исключение. Важен как позитивный, так и негативный опыт, потому что из неудач ты берешь очень много.

 

 

Про психологический склад

Паша, а насколько это кайфовая работа? Ощущение, что все просто, как ехать на велосипеде, который горит, и ты горишь, и все горит, и ты в аду.

Павел Капусткин: Ха-ха, так и есть. Но это здорово. Я считаю, что у хорошего менеджера есть доля здорового фатализма. При этом он получает удовольствие от работы с горящим велосипедом, от того, что ему удалось этот горящий велосипед куда-то привести, не сгорев. Если не ощущаешь этого кайфа именно от достижения цели, то, наверное, надо искать более спокойную работу.

А еще? Человек, у которого получается работать пиэмом, он какой по складу? И у кого не будет получаться?

Павел Капусткин: Для проджекта очень важны софт-скиллз, эмпатия, коммуникация, без этого никак. Политика – это искусство возможного. Управление проектами похоже – это тоже искусство возможного: у тебя же в большинстве случаев нехватка полномочий и переизбыток ответственности. И в этой ситуации связанных рук нужно уметь довести проект до конца так, чтобы люди вокруг тебя друг друга не поубивали.

Нужно в срок показать результат и «продать» его внутреннему или внешнему заказчику. Без коммуникационных навыков и самого вдохновения к общению это не работает – никакие управленческие практики этого не заменят. Если человек шаблонно мыслит, если у него нет ни в глазах, ни в душе, ни в голове, вряд ли что-то получится.

Гиперрефлексия для пиэма, наверное, вредна. С другой стороны, я периодически анализирую свой опыт, чтобы найти в нем решения сегодняшних проблем и заготовки мыслей, которые приводят к решениям.

Смотри, наиболее вредна для пиэма непродуктивная эмоция. Делать что-то нужно осмысленно. Я в принципе считаю, можно применить даже истерику, если она осмысленная и помогает достичь результата.

Короче, пиэм еще немножечко манипулятор.

Павел Капусткин: Пиэм – это человек, который решает проблемы. И он не всегда при этом белый и пушистый. Хотя, по моему опыту, спокойная доброжелательность работает лучше, чем истерика.

 

Про тренды Project Management

В управлении проектами есть какие-то тренды? Вот конфы проходят, о чем-то же все эти панели спикеров говорят.

Павел Капусткин: Хайповые темы, которые я пару лет отслеживаю, это холакратия, бирюзовые организации и прочее лалу. (Zillion: Фредерик Лалу – автор книги «Открывая организации будущего».) То, что сравнительно недавно попробовал внедрить Zappos и не сложилось. В России, на мой взгляд, наиболее приближено к реальности холакратию реализовал Сажин в «Доктор на работе». Холакратия имеет непосредственное отношение к проджект-менеджменту, потому что один из ее базовых принципов – «менеджмент без менеджеров».

Еще я вижу эволюцию гибких методологий – переход от повсеместного скрама к канбан-системам. Вижу тренд на использование систем масштабирования гибких методологий, например LeSS (Zillion: Large Scale Scrum, расскажем про это позже). Вслед за Германом Оскаровичем банки и госкомпании потянулись в кильватере к аджайлизации. Есть заказ от больших компаний на адаптацию гибких методологий под их картину мира. Спрос рождает предложение, поэтому сейчас в тренде вот эти вещи.

А потребности какие ты сейчас замечаешь в проджект-менеджменте?

Павел Капусткин: Вижу и ощущаю, что есть большая потребность в управлении развитием людей. Это история о том, чтобы донести до людей: ребят, вы добросовестно заблуждаетесь по поводу собственной компетентности, вам надо над собой работать. Короче, командный коучинг становится все более востребованным. Думаю, время и рынок определят, в какой форме это оптимально. То, что сейчас существует под видом коучинга, у меня вызывает много вопросов, но рано или поздно это разовьется во что-то хорошее.

Важно это по той причине, что «хороших парней» на весь рынок не хватит – придется работать с разными. Жесткий менеджмент, позволяющий достигать результатов с «плохими парнями», проблему не решает. Нужно из тех людей, которые есть здесь и сейчас, делать «хороших парней». С ними результатов достигать легче и быстрее – и это другие результаты.

 

Про деньги и карьеру

Давай поговорим про деньги и карьеру. Какие возможности у пиэма? Кому и почему целесообразно идти в эту профессию?

Павел Капусткин: Для программиста вилка развития достаточно проста: либо в архитектуру, либо в менеджмент. Это, кстати, специфика рынка постсоветского пространства. У нас гораздо меньше, чем на Западе, программистов после 30 лет, потому что это вызывает вопрос: «Почему не делает карьеру?». В смысле, если тебе за 30, а ты все еще пишешь код, то ты либо эксперт и архитектор, либо делаешь что-то не то. Для иностранного рынка эта история нехарактерна, там опытный разработчик слегка за 40 обычное дело. После сорока для него как раз открываются самые интересные карьерные возможности именно в качестве программиста. Когда я работал с иностранными корпоративными заказчиками, и в команде не было ни одного человека старше 27, у американцев были шок и неприятие, в смысле: «Что эти дети вообще могут сделать?». Пришлось убеждать, что ребята не облажаются, потому что опытные программисты с реализованными проектами.

На нашем рынке вилка развития для программиста такая: либо в сторону эксперта, либо в сторону менеджмента. Мне не сильно нравилось прокачиваться дальше в архитектуру, и я сознательно ушел в менеджмент. А потом понял, что с позиции менеджера веток карьерного развития много.

1. У менеджера проектов длинная ветка вертикального развития. Ты можешь расти по масштабам проектов, компаний, бюджетов и зарплаты. Это все ограничено только твоими возможностями.

Диапазон заработка пиэмов широкий – от 30k до 300k рублей, а хорошие парни во взрослых компаниях стоят и еще дороже, верхняя граница размыта. Когда ты входишь джуниор-пиэмом, у тебя, конечно, будет много работы и мало денег. Но это обычное дело для любой стартовой позиции. Если попадешь в правильную среду и быстро прокачаешься, то получишь доступ к этим серьезным возможностям вертикального роста.

2. Кроме того, у пиэма есть возможности роста в сторону – в бизнес-девелопмент и финансовый менеджмент. Если эти перспективы привлекают больше, тогда нужно освоить еще дерево навыков бизнес-девелопмента: стратегический менеджмент, позиционное управление и т. д. Базируясь на навыках управления проектами, прокачаться в бизнес-девелопмент и войти туда на позиции средние и выше среднего – да не вопрос.

Потом как биздев ты вырастешь до директорских позиций, либо присоединишь продуктовые компетенции и начнешь свой бизнес. Дело в том, что, когда ты работаешь менеджером проектов, неизбежно отхватываешь кусок знаний по управлению продуктом. А управление продуктом – это и про знание рынка, и про знание продаж. То есть это тот ключевой кусок знаний, который необходим на уровне CEO.

3, 4. Еще 2 направления развития для пиэма – консалтинг и обучение. На какой-то стадии карьеры у него уже нормально прокачаны коммуникационные навыки, накоплена экспертиза и выросло дерево связей. А это дает возможность анализировать чужие кейсы и конвертировать собственный опыт в систему знаний, которая представляет ценность, в том числе финансовую.

Получается, профессия-хаб.

Павел Капусткин: Да, направлений для развития у менеджера проектов полно.

 

Про книги

Давай сэкономим людям сколько-то времени и сориентируем. Что посоветуешь почитать?

Павел Капусткин: Если вообще чистый лист, то начать с книги «Мифический человеко-месяц» Брукса, я его очень люблю. Еще из классики – «Deadline. Роман об управлении проектами» ДеМарко. У ДеМарко много хороших книг, вместе с Листером он написал еще «Вальсируя с медведями» про управление рисками и «Человеческий фактор. Успешные проекты и команды» про ресурсный подход к жизни и про то, как надо работать, чтобы жить, а не жить, чтобы работать. Очень люблю книжку Йордона «Путь камикадзе» про кризисное управление. Это базис.

Еще для базиса можно почитать любую из дюжины книг Адизеса: они все про одно и то же, в принципе. Голдратта обязательно почитать. Уильям Детмер хорошо пишет про Теорию ограничений, но для неподготовленного ума, наверное, будет сложно, это уже следующий уровень.

 

 

Экспресс-курс: Профессия Project Manager. Как стать PM'ом

 

Про холиворы и видение прекрасного

Какие конфликты в пиэме есть сейчас?

Павел Капусткин: Есть конфликты в сообществе гибких методологий: между приверженцами тру-скрама и тру-скрама с примесями. И те и другие неоднозначно относятся к бережливому производству и прочим канбанам. Кто-то свои аджайл-тренинги строит на нападках на водопадную модель, которая и так уже давно неживая, или на PMBoK, который и методологией-то не является.

Ну, то есть, всегда найдутся какие-то странные люди, которым для комфортного существования нужно поддерживать странные конфликты. Я считаю, это искусственно раскачивается теми, кто претендует на роль лидеров мнений. На самом деле, если у тебя есть составленная из чего-то или придуманная самостоятельно практика, которая позволяет достигать целей и получать результат, то нет проблемы в том, что это не вписывается в чье-то видение прекрасного.

Паша, а твое видение прекрасного? Чем ты пользуешься?

Павел Капусткин: Текущая работа построена вокруг гибких методологий. У меня несколько команд, и в каждой работают совершенно разные практики и подходы. Сервисная команда сейчас проходит эволюционный путь от имитации скрама к полноценному канбану. Команда, которая у нас в компании занимается исследовательской деятельностью, живет по полноценному скраму. А команда, которая делает фронтенд, вообще не по методологиям работает: там управляемый хаос и приоритезация криком.

Если при этом мне удается со всеми командами достигать квартальных целей, то у меня есть полное право посылать нафиг любого, кто будет рассказывать, как мне правильно строить работу.

Фото предоставлены: Павел Капусткин

 

Отметить прочтение на Facebook

Автор
Анастасия Подберезкина
Автор
Работает в Zillion

Шеф-редактор Zillion
Рекомендуем
Психология PM’а. Как справляться с трудными задачами на больших проектах
Как вовлечь стейкхолдеров в проект. 6 шагов
Управление проектами. Как предотвратить типичные ошибки
Как сюда попасть

Zillion приглашает к сотрудничеству

Zillion приглашает к сотрудничеству обладателей уникальных знаний готовых делиться ими и совместно зарабатывать. Для вас мы подготовили уникальную инфраструктуру, которая позволит комфортно работать онлайн преподавателем, создавать собственные курсы и проводить вебинары. Чтобы узнать подробности, напишите нам: ideas@zillion.net

Комментарии 1

Очень интересное и познавательное интервью.
Особенно про наставничество. Отдельное спасибо за рекомендованные книги.
5 июля 2017 г. в 3:18
0
Ответить
Lebedz Anastasiya
Пользователь

Отправить комментарий на Facebook


Рекомендуем к просмотру
Менеджмент
Владимир Завертайлов: «Мой телефонный номер есть в подписи у всех менеджеров. Клиенты этим пользуются редко, но возможность такая есть»
12 июня 2017 г. 1,953
Управление проектами
Zillion.Quick: «Управление продуктом в Scrum», Роман Пихлер
8 июня 2017 г.
2,136
Управление проектами
Мемесы про пиэмов. Chapter 1: топ-5 Романа Вейнберга
18 мая 2017 г. 2,301
Управление проектами
Правда жизы. Владимир Завертайлов («Сибирикс») про управление проектами (18+)
16 мая 2017 г. 1,330
Управление проектами
Стейкхолдер-менеджмент. Как идентифицировать, анализировать и вовлекать стейкхолдеров в проект
15 мая 2017 г.
1,407
Управление проектами
Zillion.Quick: «Канбан» Дэвида Андерсона
6 мая 2017 г. 1,339
Тренды
Подписывайтесь на новый блог Trendspot by Zillion
13 августа 2017 г. 353
Управление проектами
Zillion.Quick: «Мифический человеко-месяц» Фредерика Брукса
26 апреля 2017 г.
1,518
Управление проектами
Чем занимается Project Manager?
20 марта 2017 г.
4,444
Управление проектами
Zillion.Quick: «Корпорация гениев. Как управлять командой творческих людей», Эд Кэтмелл
9 марта 2017 г. 2,672
Управление проектами
Проектное мышление. Поиск инвестиций: зачем использовать CRM
23 февраля 2017 г.
2,316
Управление проектами
Надпрофессиональные навыки: управление проектами
22 февраля 2017 г.
2,103
Управление проектами
Управление проектами: как организовать путешествие
14 февраля 2017 г. 3,904
Развитие персонала
Zillion.Quick: синопсис + инфографика. «Лидер и племя. 5 уровней корпоративной культуры»
9 февраля 2017 г.
2,989
Образ жизни
Как пробежать свой первый марафон
19 января 2017 г. 5,315
Продуктивность
С 2017-м! Начните год продуктивно: 5 полезных курсов вместо 5 новогодних кило
1 января 2017 г.
2,972
Маркетинг
Zillion.Quick: «Фиолетовая корова. Сделайте свой бизнес выдающимся», Сет Годин
28 декабря 2016 г. 3,169
Управление проектами
Павел Капусткин: «Смотри, наиболее вредна для пиэма непродуктивная эмоция»
12 апреля 2017 г. 3,465