Ссылка на видео отсутствует или повреждена.

Вход Или регистрация

Войти с помощью::

Регистрация или вход

Обратите внимание, все поля являются обязательными для заполнения.
Войти с помощью::

Восстановление пароля или регистрация

Михаил Казанцев: «Два основных правила для руководителя – коммуникация и предсказуемость»

10 июня 2014 г., 11:22 10,320 0

Как управлять людьми и не сойти с ума? Что делать боссу, если ему достался сложный коллектив? В какой системе координат работать с фрилансерами и подчиненными? Как создать хорошую команду? Сегодня на Zillion говорим с Михаилом Казанцевым, автором тренингов по эмоциональному интеллекту руководителя, корпоративным коммуникациям и разрешению конфликтов. Must read.

 
         

                 


 

        

МИХАИЛ КАЗАНЦЕВ

 

Владелец санкт-петербургской тренинговой компании «Новые технологии бизнес-обучения». Специалист по продажам и переговорам в секторе B2B. Бизнес-тренер, коуч с 15-летним опытом работы. Автор тренингов по руководству, эмоциональному интеллекту руководителя, корпоративным коммуникациям и разрешению конфликтов. Разработчик новых подходов к B2B-продажам и переговорам («Продажи как влияние», «Экспертные продажи», «Три мозга клиента», «Жесткие переговоры: подготовка на 100%»). Автор новых технологий бизнес-обучения («Технология-21», «Технология Visual Tools», «Технология Business Modelling»).

 

Zillion-профиль

                

   

 

 

                        

 

           

 


О ПРИЧИНАХ И ПОСЛЕДСТВИЯХ ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ И УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ПРОБЛЕМ РУКОВОДИТЕЛЯ

 

           

            

 

 

 

Рассмотрим несколько сложных ситуаций. Руководителю необходимо поддерживать дисциплину и повышать эффективность, работая с людьми разных типов. Многие сталкиваются с такими проблемами своего восприятия сотрудников, как нарастающий цинизм, психологический диссонанс, обесценивание людей, чувство вины и деформация личности. Как этого избежать?

Михаил Казанцев: Речь о последствиях, а не о причинах. Для того чтобы избежать цинизма, выгорания и отношения к людям, как к вещам, изначально нужно посмотреть, что создает такие проблемы. Если мы возьмем мою любимую триаду «личность – ситуация – коммуникация», то чаще всего влияют ситуативные факторы. В первую очередь, это корпоративная культура, которая сложилась на предприятии.

Бороться с последствиями всегда бесполезно. Если вы начальник, вы можете попытаться поменять структуру взаимоотношений и ситуацию в коллективе. Это не всегда получается, потому что каждый коллектив – это некая сфера, которая вписана в большую сферу. Если в компании на уровне корпоративной культуры процветает макиавеллизм, то вы с трудом создадите у себя рай и патерналистскую культуру. Хотя у вас есть выбор, с кем работать, а кого уволить или перевести. (Zillion: Макиавеллизм – термин, обозначающий политику руководства компании, основанную на манипулировании людьми, цинизме и пренебрежении моралью.)

В первую очередь, важен подбор сотрудников. Когда руководитель на тренинге спрашивает у меня: «А как вот мне сделать из них людей?», – я отвечаю: «Простите, но не из всех сотрудников можно сделать людей». Руководитель должен брать себе в команду только таких людей, по отношению к которым цинизма быть не может. Я как руководитель тщательно выбираю и проверяю сотрудников, после чего могу спокойно жить, зная, что у меня работают люди, которые меня устраивают.

 

            

   
  

 

 


                              

МИХАИЛ КАЗАНЦЕВ:

«ХОРОШИЙ РУКОВОДИТЕЛЬ ВСЕГДА ДОЛЖЕН БЫТЬ НЕМНОГО АРТИСТОМ: ТЫ МОЖЕШЬ, НЕ ПРИКАСАЯСЬ К ЧЕЛОВЕКУ, ОБНЯТЬ ЕГО, А МОЖЕШЬ МЯГКО УДЕРЖАТЬ НА РАССТОЯНИИ».


                             

 

 

 

           

 


О ГРАМОТНОМ ПОДБОРЕ СОТРУДНИКОВ И ХОРОШИХ РАБОТНИКАХ

 

           

            

 

 

 

А «кадровый голод» действительно настолько выражен, как часто говорят?

Михаил Казанцев: Если мы посмотрим на рынок, то увидим, что на рынке есть все. Да, в зависимости от экономической, политической и моральной ситуации в стране и от того, какое поколение доминирует, соотношение меняется, но хорошие, вменяемые люди есть всегда. Их просто где-то и когда-то больше или меньше.

Пример. Я много езжу по стране и везде вижу одну и ту же вещь: у нас дико плохой менеджмент, на элементарном уровне – люди не думают, что делают. И тут я приезжаю на тренинг в город-миллионник, и меня встречают и обслуживают супер, черт побери, просто супер! Ни одного косяка. Меня обслуживает 22-летняя девочка, маленькая такая, смешная, чуть неуклюжая. Но она все делает очень здорово – всегда думает наперед, проверяет что-то, заранее «подстилает соломку» в опасных местах. Выясняю, в чем дело: «Скажи, пожалуйста, зайка, а кто тебя так научил?» – «А у меня вот такой руководитель».

Я знакомлюсь с руководителем и спрашиваю ее про эту девочку: «Какая она была?». Отвечает: «Она была почти никакая, но очень старательная». Я убежден, что вот эта девчонка уже стала хорошим работником и сможет продвинуться по карьерной лестнице. Просто хороший руководитель нашел человека, которого можно обучить и который внимает тому, что ему говорят. И вот результат – у руководителя потрясающий помощник, который будет расти и дальше. Я поговорил с этой девочкой – и увидел, что у нее заложены очень хорошие основы мировоззрения относительно того, что надо и не надо делать, к чему стремиться и как вообще жить и работать. И никакого цинизма там нет ни со стороны руководителя, ни со стороны подчиненного.

Ведь в чем все дело: обычно у руководителя нет возможности, времени, желания или мозгов тщательно подготовить процедуру приема на работу и тестирование на испытательном сроке. Соискателя надо диагностировать: получить первые впечатления, увидеть его характеристики, проверить в деле – и только после этого брать на работу. Если руководитель всего этого не делает, то что ему остается? Только цинизм. Он будет говорить, что вокруг него – «обезьяны», «козлы» и прочие «животные».

 

            

   

 


                              

МИХАИЛ КАЗАНЦЕВ:

 

«ЖЕЛАТЕЛЬНО, КОГДА ВЫ ОБУЧАЕТЕ СОТРУДНИКА, КОНТРОЛИРОВАТЬ ТОЧКУ ВХОДА: ПРОВЕРЯТЬ, ПОНЯЛ ЛИ, НАЧАЛ ЛИ ДЕЛАТЬ ВООБЩЕ, ПРАВИЛЬНО ЛИ НАЧАЛ ДЕЛАТЬ, ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ И В КОНЦЕ».


                             

 

 

 

           

 


О ПРОАКТИВНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ И ФОРМИРОВАНИИ ХОРОШЕГО КОЛЛЕКТИВА

 

           

            

 

 

 

Допустим, интервью читает человек, который уже столкнулся с последствиями того, что не настроил процесс заранее, и теперь видит «круговорот и клубок каждый день». Что ему делать: всех уволить и начать все сначала?

Михаил Казанцев: Если руководитель видит свою ситуацию как «круговорот» и «клубок», это означает, что он находится в так называемом реактивном режиме деятельности, а не в проактивном. То есть он только реагирует на происходящие события: «Вот мне достался такой гадюшник, паучатник. Что мне с ним делать?». В этом случае человек занимается самооправданиями. Если вам достался сложный коллектив, нужно для начала просто провести селекцию, чтобы понять для себя, с кем можно поработать, чтобы сделать его таким, как нужно для дела и для себя. Два основных момента: я – руководитель, поэтому должно быть комфортно работать мне, и самое главное – должно делаться дело.

Мы делим людей на две неравные группы. Первая группа – те, с кем можно работать, а вторая группа – те, с кем работать нельзя. Первых мы начинаем спокойно, осознанно и целенаправленно растить, организовывать для них обучающие и воспитывающие мероприятия. А вторых мы начинаем изживать из коллектива – и набираем новых.

Опять же, никакого цинизма здесь нет, это процесс селекции. Есть отрицательная селекция, а есть положительная. Если худшие выбывают, а на их место прибывают те, кто лучше, то имеет место положительная селекция. Коллектив становится кристальным – я видел такие. Если селективно убирают лучших, а на их место становятся те, кто хуже, формируется тип коллектива, который называется «клика».

Соответственно, если у руководителя есть желание и голова что-то делать с этим, он будет проводить селекцию по первому принципу – отбраковывать худших и на их место брать тех, кто не хуже или лучше. И в результате он получит хороший коллектив.

Я понимаю, звучит немного идеалистично. Но на любом уровне, в любой компании у руководителя есть возможность хоть чуть-чуть повлиять на этот процесс. Если вы работаете над ситуацией, то начинаете видеть механизмы и способы: они по-разному эффективны, но все равно будут влиять. Если вы ничего не делаете, а только говорите, что вас окружают недоумки, то будет работать эффект Пигмалиона: как вы яхту назовете, так она и утонет.

 

            

   

 


                              

 МИХАИЛ КАЗАНЦЕВ:

 

 «ЧТОБЫ ДЕЛЕГИРОВАТЬ, НУЖНО ВЛОЖИТЬ МНОГО ВРЕМЕНИ И СИЛ В ПРАВИЛЬНОГО ЧЕЛОВЕКА».


                             

 

 

 

           

 


О КОММУНИКАЦИИ И ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ

 

           

            

 

 

 

Что делать, если сотрудники не понимают, что руководитель – одновременно человек со своими психологическими особенностями и менеджер, которому нужны эффективность, дисциплина и прогресс? Многие люди ведь продолжительно или моментами воспринимают своих руководителей как сосредоточение мирового зла.

Михаил Казанцев: Причина такой ситуации в том, что отсутствует нормально налаженная система коммуникации между руководителем и сотрудниками. Ну, вот типичный пример. Веду переговоры с крупной компанией, в которой проблемы с руководством. Спрашиваю: «Руководители вообще общаются с подчиненными? Есть летучки, формальные и неформальные собрания?». Выясняется, что во всей компании – а там порядка 20 подразделений – только один из руководителей, и то недавно пришедший, каждую неделю проводит часовое собрание с сотрудниками. Он спускает им установки, расспрашивает о текущей ситуации и проблемах, разруливает конфликты и обсуждает планы.

Если все это планомерно и спокойно делать, то по большому счету больше никакие движения руководителю не нужны. И вот почему. Когда люди начинают видеть в руководителе сосредоточение зла? Когда он непоследователен и когда у людей нет информации о том, как и почему он принимает решения.

Что значит быть непоследовательным? Одного сотрудника за некий поступок он наказал, а другому за такой же поступок ничего не было. Один сделал хорошо – и его вознесли до небес, а другой сделал еще лучше – и этого не заметили или сказали: «Ну а надо было не так».

Когда поведение руководителя непоследовательно, то у сотрудников возникает негативное отношение, связанное с когнитивным диссонансом. Люди начинают думать, что у руководителя «не все дома», потому что нет возможности предсказать его поведение. Это первый аспект.

Второй аспект. Когда отсутствует целенаправленная коммуникация между руководителем и подчиненными, возникает такая вещь. Люди получают какие-то кусочки информации и остальное вынуждены додумывать. А дальше ситуация развивается, как в анекдоте про Винни-Пуха и Пятачка. Они долго идут по лесу, а потом Винни-Пух разворачивается и бьет Пятачка в нос со словами: «Идешь, молчишь два часа, всякие гадости про меня думаешь». То же самое происходит при нарушенной коммуникации между руководителем и сотрудником.

Так что два основных правила для руководителя – коммуникация и предсказуемость. Вот это уже не идеализм, согласитесь. Это можно делать в любой организации, на любом уровне. Единственное, нужно делать это качественно – не очень формально, по крайней мере. Тогда люди увидят, как и в каких условиях работает руководитель, как на него давят сверху, что с него требуют. Самое главное, они увидят, что он – предсказуемый человек. Когда людям понятны правила игры, гораздо реже возникают пересуды и «маниакальные» мысли.


 

            

 

 

 

 


                              

МИХАИЛ КАЗАНЦЕВ:

 

«ПЕРВАЯ ОШИБКА ПРИ ДЕЛЕГИРОВАНИИ – МЫ НЕ ПРОВЕРЯЕМ, КАК ЧЕЛОВЕК ПОНЯЛ ЗАДАЧУ».


                             

 

 

 

           

 


ОБ ИСКУССТВЕ РУКОВОДСТВА

 

           

            

 

 

 

А с другой стороны, как не перевести взаимодействие в панибратство?

Михаил Казанцев: Проведение еженедельных совещаний не приведет к панибратству. Чтобы не скатиться в панибратство, не надо на корпоративах напиваться с подчиненными. Для того чтобы удержать человека на нужном расстоянии, элементарно применяют спокойный и холодный деловой тон. Два-три раза – и люди все хорошо понимают и привыкают. И не надо никаких жестокостей, этого будет достаточно, чтобы человек почувствовал дистанцию. Хороший руководитель всегда должен быть немного артистом: ты можешь, не прикасаясь к человеку, обнять его, а можешь мягко удержать на расстоянии. Все это делается интонацией, мимикой и т. д.

Красиво.

Михаил Казанцев: Да. (Улыбается.)

 

            

   

 


                              

МИХАИЛ КАЗАНЦЕВ:

«ВАЖНЫЙ МОМЕНТ: МНОГИЕ ВЕЩИ НЕ ДЕЛАЮТСЯ ИЛИ ДЕЛАЮТСЯ НЕПРАВИЛЬНО НЕ ПОТОМУ, ЧТО ЧЕЛОВЕК НЕ ПОНЯЛ. В ПРИНЦИПЕ, ОН ВСЕ ПОНИМАЕТ, НО НЕ ВИДИТ ПЕРВОГО ШАГА».

 


                             

 

 

           

 


О ПРАВИЛАХ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

 

           

            

 

 

 

 

У многих возникает необходимость делегировать, а делегировать зачастую боятся, потому что если исполнитель накосячил, то у менеджера возникнут разные сложности, такие как срыв сроков или неприятности со стороны вышестоящего руководства. Как психологически научиться делегировать?

Михаил Казанцев: Ну, прежде всего, надо четко понимать, что делегирование – это риск, а косяки всегда будут, что бы ты ни делал, – и тебя могут наказать за это. Такая позиция близка к индуизму, стоицизму и мировоззрению самураев.

Понятие делегирования ведь очень забавно с точки зрения взаимоотношений времени и эффективности. Чтобы делегировать, я должен вложить много времени и сил в правильного человека. И до того момента, пока я не буду уверен в том, что он подлинно компетентен, я не должен отпускать поводья. Я буду все время контролировать и проверять. И вот с того момента, когда я убедился, что могу делегировать этому человеку, можно оставить только начальный, промежуточный и финальный контроль. Какую ошибку часто допускают? Не вкладывают в людей свое внимание и силы – и ждут результата. Инфантилизм типичный.

Следующий момент: не контролируют исполнителей должным образом. Для примера распространенная ситуация с моих тренингов.

 

                   

 

– Ну я же ей дала задачу, все рассказала, она все поняла. Проверяю в срок, а дело не сделано.

– Стоп. Первый момент: как вы поняли, что она поняла задачу?

– Она кивнула и сказала «Да».

– Прекрасно, я вам сейчас объясню теорию относительности Эйнштейна. Вы мне тоже кивнете и скажете «Да», потому что побоитесь сказать, что не поняли. Правда?

– Правда.

– Это значит, что вы поняли?

– Нет.

– То есть кто виноват изначально? Вы.

 

                   


Первая ошибка, глобальная и стандартная, – мы не проверяем, как человек понял задачу. Желательно еще спросить: «А ты знаешь, что будешь делать прямо сейчас? С чего ты начнешь?». Важный момент: многие вещи не делаются или делаются неправильно не потому, что человек не понял. В принципе, он все понимает, но не видит первого шага.

Следующий важный момент – контроль. Вы первый раз поручили человеку что-то и глупо надеетесь, что он до самого конца все сделает сам, а вы придете и на блюдечке получите результат. Желательно, когда вы обучаете сотрудника, контролировать точку входа: проверять, понял ли, начал ли делать вообще, правильно ли начал делать, а еще основные этапы и в конце. Чем выше уровень сотрудника, тем меньше нужно промежуточного контроля. Если руководитель всего этого не делает, то и результата не получает.

Здесь и ответственность руководителя, и ответственность подчиненного. Есть байка о том, что в Кембридже и Оксфорде, если студент задал тот же вопрос второй раз, с него берут денежный штраф. Руководитель может объяснить один раз, но будет делать глупость, объясняя по три раза. Если человек не понимает сразу, можно сказать: «С этого момента все, что я тебе говорю, записывай в специальную тетрадь. Два раза одно и то же не объясняю».

 

            

 

 


                              

МИХАИЛ КАЗАНЦЕВ:

«СКОЛЬКО ЛЮДЕЙ, СТОЛЬКО И УВАЖЕНИЙ».


                             

 

 

 

           

 


О РАБОТЕ С ФРИЛАНСЕРАМИ

 

           

            

 

 

 

Тем, кто работает с фрилансерами, будет сложно так делать, поскольку у них свои потребности и амбиции. Они могут плохо воспринять фразы «Проговори свой первый шаг» и «Покажи, что сделано на данный момент».

Михаил Казанцев: Я сталкивался с этим и в подобных случаях просто отказывался от услуг таких фрилансеров. По первому образованию я – физик-исследователь, и понимаю, что всегда есть точка принятия решения о том, верим мы дальше или нет, занимаемся чем-то дальше или нет.

Я могу дать человеку возможность самовыразиться. Но задача руководителя при работе с фрилансерами – принимать решения о том, сколько времени он может потратить на эксперименты и на то, чтобы найти вменяемого человека, понимающего, что ему платят за определенную работу. Самовыражаться можно в свободное время. Пример: я веду тренинги по продажам, у меня это хорошо получается, и мне за это платят. Зачем я буду самовыражаться на тренингах по продажам – рассказывать людям о философии стоицизма, к примеру? Кому это нужно? Ищите фрилансеров, которые будут служить вашим интересам, а не своему эго.

 

            

 

 

 

 

           

 


ОБ УВАЖЕНИИ В РАБОТЕ

 

           

            

 

 

 

Руководители смотрят на фрилансеров и подчиненных в контексте своих целей и приоритетов, а те хотят паритета и уважения. Как найти баланс?

Михаил Казанцев: Смотрите, а как я узнаю, что меня уважают?

Базовое – не кричат, не принуждают, не оскорбляют.

Михаил Казанцев: Это вежливость. Есть прекрасный фильм с участием Брюса Ли. Его герой едет в Италию и защищает там китайский ресторан своих родственников. Враги присылают американского бойца, которого играет Чак Норрис. Брюс Ли сворачивает ему шею и бережно накрывает его собственным кимоно. Он выражает ему уважение?

Да. Но это одно из многих пониманий уважения.

Михаил Казанцев: Естественно. Нельзя кого-то гарантированно уважать так, чтобы он понял, что ты его уважаешь. Сколько людей, столько и уважений. Поэтому, с моей точки зрения, необходимы элементарная вежливость и применение принципов неконфликтной коммуникации. А вот уважение нужно заработать. Я нормально отношусь к человеку, не кричу, не ругаюсь, не ставлю изначально, глобально и жестко под сомнение его компетенции. Я уважаю его право на жизнь и точку зрения. Но еще больше я уважаю свое право работать с ним или нет. Должна быть причина, почему я уважаю самого человека. Если он демонстрирует, что может что-то, то мое уважение получает основу и начинает расти. А безосновательное уважение – это замаскированная вежливость.

Я всегда говорю своим подчиненным: «Смотри, если последствия не будут катастрофическими, то я могу тебе позволить рискнуть – сделать не так, как я говорю, а так, как хочешь ты. Но ты должен взять на себя ответственность. Если сделаешь, как хочешь, и получится плохо, то на некоторое время лишаешься права предлагать мне свои варианты. А если получается хорошо, ты заработаешь это право. И я как руководитель либо прислушаюсь и скажу: "Да, давай сделаем по-твоему", – либо: "Давай сделаем, как я говорю, потому что я вижу нюансы, которых ты не знаешь", – либо мы выберем смешанный вариант». Вот и все, честная сделка.

 

            

 

           

 


СМОТРИТЕ ВЕБИНАР МИХАИЛА КАЗАНЦЕВА

 

           

 

           

 

ЭФФЕКТИВНОЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ОТ МИХАИЛА КАЗАНЦЕВА: ТИП МЫШЛЕНИЯ – ТИП ЗАДАЧИ – ТИП РЕЗУЛЬТАТА

 

 

Использованы иллюстрации: B-Mode, Jay Wennington

 

Отметить прочтение на Facebook

Автор
Анастасия Подберезкина
Автор
Работает в Zillion

Шеф-редактор Zillion
Рекомендуем
Безжалостный менеджмент в кризис
Project Management. 7 инструментов для менеджера проектов
Как разработать антикризисную стратегию
Как сюда попасть

Zillion приглашает к сотрудничеству

Zillion приглашает к сотрудничеству обладателей уникальных знаний готовых делиться ими и совместно зарабатывать. Для вас мы подготовили уникальную инфраструктуру, которая позволит комфортно работать онлайн преподавателем, создавать собственные курсы и проводить вебинары. Чтобы узнать подробности, напишите нам: ideas@zillion.net

Комментарии 0

Отправить комментарий на Facebook


Рекомендуем к просмотру
Тренды
Новое на Trendspot. Флэш-фикшн: твиттература, чат-книги, дрибл, драбл, 6 и 9. Создатель Telegram-канала «Кароч.» Дмитрий Соловьев рассказывает о микролитературе и фикшн-форсайте
26 августа 2017 г. 25,414
Тренды
Подписывайтесь на новый блог Trendspot by Zillion
13 августа 2017 г.
24,615
Менеджмент
Владимир Завертайлов: «Мой телефонный номер есть в подписи у всех менеджеров. Клиенты этим пользуются редко, но возможность такая есть»
12 июня 2017 г.
25,015
Управление проектами
Zillion.Quick: «Управление продуктом в Scrum», Роман Пихлер
8 июня 2017 г. 22,197
Управление проектами
Мемесы про пиэмов. Chapter 1: топ-5 Романа Вейнберга
18 мая 2017 г.
24,051
Управление проектами
Стейкхолдер-менеджмент. Как идентифицировать, анализировать и вовлекать стейкхолдеров в проект
15 мая 2017 г. 13,342
Управление проектами
Zillion.Quick: «Канбан» Дэвида Андерсона
6 мая 2017 г.
11,608
Бизнес и финансы
Артур Шомахов: «Бизнес – это деньги, поэтому день надо начинать с денег. Каждое утро у тебя должно обновляться понимание того, что творится с финансами»
9 сентября 2015 г. 27,353
Управление проектами
Zillion.Quick: «Мифический человеко-месяц» Фредерика Брукса
26 апреля 2017 г. 8,286
Управление проектами
Павел Капусткин: «Смотри, наиболее вредна для пиэма непродуктивная эмоция»
12 апреля 2017 г. 28,552
Управление проектами
Чем занимается Project Manager?
20 марта 2017 г.
36,573
Управление проектами
Zillion.Quick: «Корпорация гениев. Как управлять командой творческих людей», Эд Кэтмелл
9 марта 2017 г.
14,276
Управление проектами
Проектное мышление. Поиск инвестиций: зачем использовать CRM
23 февраля 2017 г.
11,411
Управление проектами
Надпрофессиональные навыки: управление проектами
22 февраля 2017 г.
10,890
Управление проектами
Управление проектами: как организовать путешествие
14 февраля 2017 г. 10,829
Развитие персонала
Zillion.Quick: синопсис + инфографика. «Лидер и племя. 5 уровней корпоративной культуры»
9 февраля 2017 г. 11,131
Образ жизни
Как пробежать свой первый марафон
19 января 2017 г. 14,222
Edutainment
10 самых читаемых материалов года
31 декабря 2015 г. 13,782