Ссылка на видео отсутствует или повреждена.

Вход Или регистрация

Войти с помощью::

Регистрация или вход

Обратите внимание, все поля являются обязательными для заполнения.
Войти с помощью::

Восстановление пароля или регистрация

Константин Холстинин: «Ищите не инвестора, а клиентов, которые хотят купить ваш продукт. Если найдете клиентов, инвесторы сами встанут к вам в очередь»

14 ноября 2013 г., 12:30 8,607 1

Считаете, что для успеха продукт должен решать проблему потребителя? У вас есть гениальная идея, осталось найти инвестора? Эксперт в области маркетинга и бизнес-моделирования Константин Холстинин специально для Zillion рассказывает о дизайн-мышлении, создании и усовершенствовании продукта с помощью карты эмпатии; о нюансах работы с потребителем во время исследования и хитростях реализации таких проектов в больших компаниях; о «синдроме стартапера», «карте напряжения» и других важных вещах. Много практических советов.

   1f448fd85a167bbc092dfe57db63d50b

1

Константин Холстинин

Консультант. Эксперт в области маркетинга и бизнес-моделирования.

Образование: Московский государственный технический университет им. Н. Э. Баумана, Британская высшая школа дизайна, Санкт-Петербургский институт коучинга. Опыт в бизнесе – более 20 лет. Руководил компаниями, выполнявшими контракты для Samsung, Philip Morris, Tefal, Roventa и др. В 2000 году создал бизнес, позволивший получить знания в области креативных технологий и технологий продвижения товаров массового спроса. До 2011 года компания занималась дизайном и производством оборудования для мест продаж Sony, Philips, Cinzano, Kent, Dunhill, Aquafresh, ВР, Olympus. За 20 лет принял участие в разработке, продаже и внедрении не менее чем 500 проектов. Разработал технологию привлечения и удержания клиентов для компаний на высококонкурентных рынках с большим количеством клиентов. Недавно завершил проект по созданию и внедрению стандартов для сети дистрибуции, охватывающей 800 офисов розничных продаж в 225 городах РФ.

Официальный сайт: Holstinin.Com

54f16dd848707d748825b58ca8cf9454

Ответ на главный вопрос жизни, Вселенной, дизайн-мышления и вообще

Дизайн-мышление сейчас активно продвигается в России, благодаря Стэнфордской школе бизнеса. Там есть дистанционный курс, который может освоить любой желающий. На недавней конференции мужчина лет семидесяти откуда-то с Кавказа увлеченно рассказывал, как проводил исследования и делал прототип продукта. Я слушал его и понимал, что он говорит о дизайн-мышлении, в том числе, о работе с картой эмпатии.

В Москве есть несколько специалистов, учебных заведений и групп, которые продвигают дизайн-мышление и передают людям знания о работе с его инструментами. По сути, они выполняют миссию евангелистов. Единственная проблема: заказчики, которые могли бы использовать эту методику, упорно ищут точки применения: «Штука классная, но что с этим делать?». Евангелисты очень хорошо рассказывают о том, что это за методика, какая она классная, как ею пользоваться. Но мало кто делает акцент на том, где ее применять. Отсюда, к сожалению, у многих людей возникает такое ощущение: «Мы классно провели время, поклеили стикеры – а дальше что?». Я два года в качестве эксперта очень плотно работал в программах обучения дизайн-мышлению в Британской высшей школе дизайна, и у меня, как у практика, который больше двадцати лет занимается бизнесом, появилось свое видение того, где и как этот инструмент можно применять.

Карта эмпатии – ключевой инструмент дизайн-мышления

Настоящее исследование по карте эмпатии – очень большое и глубокое. Сейчас я могу укрупненно описать, на что надо обращать внимание. Работа с картой эмпатии позволяет создавать новые продукты и сервисы либо улучшать существующие, находить более эффективные способы общения с клиентом. Чтобы создать или улучшить продукт, нужно понять пользователя. А для этого нужно составить его профиль. Делается это по карте эмпатии. Она разделена на четыре основных сегмента: что человек чувствует, думает, говорит и делает.

Konstantin Holstinin_Empathy Map copy

Для того чтобы составить карту эмпатии, команда исследователей работает в двух направлениях: человека опрашивают по методике проведения глубинного интервью и наблюдают за тем, как он пользуется продуктом, а если продукта еще нет – как проходят его обычные сценарии.

Прежде чем приступать к работе с картой эмпатии, нужно понять ответы на главные вопросы. Кого нужно спрашивать? К кому этот инструмент применить? И что потом делать с результатами исследования?

99254e05330da29bc3d46673d99e8e06


Нужно понимать, как применять карту эмпатии: кого и как опрашивать.

Есть «пользователи» и «не-пользователи» продукта. Пример: моя мама, которой 72 года, долгое время вообще не пользовалась Интернетом и компьютером. Лет пять назад она была таким четким не-пользователем. А я – четкий пользователь компьютера, Интернета и т. д. Если опрашивать меня и делать мою карту эмпатии, я буду говорить о том, что мне неудобно, каких улучшений я хотел бы и какие у меня планы. Не-пользователь не сможет сказать о том, чего бы он хотел и какие у него планы. Он может сказать, почему ему страшно и почему ему неудобно. Пользователь и не-пользователь – это две полярные точки. По методике, тот, кто не является потребителем продукта или сервиса в силу личностных, возрастных либо физических  ограничений, называется «экстремальный пользователь».

Хочу подчеркнуть, что для применения карты эмпатии в коммерческих целях, там, где стоит задача доработки и продажи существующего продукта, необходимо потребителей разбить на шесть групп и изучить их по этой методике, в контексте приобретения продукта:

  1. покупают у нас;
  2. покупают такой же продукт, но у конкурентов;
  3. покупают альтернативный продукт;
  4. не хотят покупать;
  5. хотели бы купить, но считают недоступным;
  6. хотели бы купить, считают доступным, но пока не актуально.

Эти шесть групп потребителей мы описали в матрице анализа поведения потребителей.

consumer behavior analisys konstantin holstinin

Матрица анализа поведения потребителей

Матрица анализа поведения потребителей – это наша с Андреем Букреевым авторская методика. С ее помощью стало возможно использовать карту эмпатии на практике в коммерческих целях. Эта таблица – инструмент, позволяющий использовать карту эмпатии оптимально, потому что в 99% случаев продукт надо не просто разработать, его надо еще и продать.

Первое, что должен понимать человек, который решил применить карту эмпатии вместе с нашей матрицей, нужно опрашивать как покупателей сервиса/продукта, так и не-покупателей. В графах «да» подразумеваются покупатели, а в графах «нет» – не-покупатели. Мы опрашиваем шесть категорий людей, которых отбираем по этой таблице. Возьмем, к примеру, первую группу – покупателей. Наша главная задача – выяснить, почему они выбрали наш продукт и постоянно им пользуются. Мы узнаем у них о плюсах продукта, интересуемся, что сделано неудобно. Вторая группа людей – это те, кто пользуется таким же продуктом, но приобретенным у конкурента. У них мы спрашиваем, почему они не купили у нас, что для них плохо в нашем предложении и что хорошо у конкурента. По этому же принципу мы работаем с остальными группами.

Затем мы можем ответы людей из одной группы (например, наших покупателей) использовать для аргументации при продаже людям из других групп (например, покупателям конкурентов или тем, кто считает продукт недоступным). Также с помощью этой матрицы мы можем выбрать наиболее многочисленную группу не-покупателей и сфокусировать свою рекламную кампанию именно на них, подобрав аргументацию, полученную от пользователей из других групп. Либо мы можем сфокусироваться в рекламной кампании на самой податливой группе не-покупателей и получить быстрый прирост продаж, а остальные группы не-покупателей «подтягивать» в процессе более длительной планомерной работы.

Главная ошибка стартаперов. Знаете, в чем главная ошибка стартаперов? Недавно на серьезном мероприятии, где я сидел в жюри, мне довелось пообщаться с основателями многих стартапов. 90% стартаперов чрезмерно увлечены тем, что они придумали, – своим продуктом. Выглядит это так: «Я придумал удивительный, прямо невероятный фломастер!». Все. На этом у них сознание отключается, и они начинают искать, кто им даст $10 млн, чтобы этот фломастер продать.

Cточки зрения бизнеса, это грубейшая ошибка: «Я придумал нечто, но не знаю, кому и для чего это нужно, а теперь пытаюсь навязать это всем и очень расстраиваюсь из-за того, что люди не понимают этого продукта». Причем я не преувеличиваю: на конференции был человек, который буквально так и говорил: «Да эти врачи ничего не понимают, они плохо учились, не знают анатомии – надо заставить их покупать наш продукт».

Оптимальное время для работы над продуктом по карте эмпатии. Очень важно понимать, в какой момент лучше всего применять карту эмпатии. Наиболее уместно это при разработке продукта/услуги. Очень мало людей используют карту эмпатии и вообще дизайн-мышление тогда, когда это действительно важно. Чаще думают о том, как бы сделать невероятно классный продукт – условно, суперский фломастер. А как его продвигать и продавать затем, абсолютно не думают – не заботятся о следующем шаге, и это очень опасно. Допустим, человек освоил карту эмпатии, начал ее использовать, послушал мои вступления и сделал табличку из шести ячеек. И тут ему кажется, что он уже все сделал. На самом деле он просто сделал прототип, на основе которого может разработать продукт, но не факт, что он его продаст. Нужно учесть еще несколько принципиальных вещей, связанных с психологией потребителя.

5622a9c9c377eb94ad0c16feba3a9cf9


Карта эмпатии нацелена на создание продукта. Для понимания, как его продавать, полезно использовать карту напряжения

strain map konstantin holstinin

Мотивационная матрица / карта напряжения

Карта эмпатии + матрица анализа поведения потребителей + карта напряжения. Поскольку карта эмпатии не говорит, как продавать продукт, мы с Андреем Букреевым решили дополнить карту эмпатии и матрицу анализа поведения потребителей таким полезным инструментом, как мотивационная матрица, или карта напряжения. Она состоит из четырех сегментов. У человека есть так называемые «болячки» – это то, от чего он хочется избавиться, что реально беспокоит его в жизни, в общем, «болит». Есть «хотелки» – это то, к чему он хочет прийти. А еще есть «проблемки» и «страшилки».

Во время проведения глубинного интервью потребителя по карте эмпатии мы можем также разложить его ответы по карте напряжения: какие проблемы ему необходимо решить, чего он хочет и чего боится и какие внутренние страхи мешают ему получить желаемое. Пока человек рассказывает нам о том, что он думает, делает, чувствует и чего хочет, мы можем наблюдать и отслеживать важное, опираясь на карту напряжения.

Зачем это нужно? Человек всегда идет от «болячек» к «хотелкам»: «Мне вот это неудобно, я хочу вот это». Например: «Ходить пешком надоело – хочу Mercedes». Человеку совсем не важно понимать и объяснять себе, почему он что-либо делает или покупает. Хочу – и все.

Выявление страхов потребителя. Самый правильный путь – от «болячек» сразу прийти к «хотелкам». Зачастую создание продукта видят так: с помощью дизайн-мышления провели исследования, составили карту эмпатии, придумали решение, сделали прототип и создали на его основе новый продукт, который от «болячек» сразу привел человека к «хотелкам».

COVER Konstantin Holstinin Empathy Map ideal

Но в реальной жизни это не всегда так, потому что человек обычно чего-то боится, и страхи мешают ему удовлетворить свою потребность. Страхи мы отмечаем в сегменте «страшилки».

Как правило, человек внутренне боится поменять свою жизнь, сделать что-то, либо ему кажется, что некий продукт или услуга недоступны, слишком дороги для него. И тогда свои страхи человек объясняет какими-то «проблемками». Проблемы могут быть и реальными, и надуманными. Например: хочу выпить кофе на Эйфелевой башне, но нахожусь в Москве. С одной стороны, это реальная проблема, а с другой – кто мешает взять и поехать в Париж. Человеку страшно, но он не может признаться себе, что боится сделать что-то, и объясняет невозможность достигнуть желаемого проблемами, которые мешают.

COVER Konstantin Holstinin Empathy Map2

Использование карты напряжения в продажах. Когда мы говорим о продажах и разработке продукта по карте эмпатии, мы не должны путать «болячки», «проблемки», «страшилки» и «хотелки».

Часто в процессе работы с этими инструментами и потребителями, мы сталкиваемся с такой ситуацией. У человека что-то реально «болит», ему неудобно, он не может больше так жить. Он чего-то хочет, не понимая причин, и описывает это в виде проблемы. Обычно учат именно решать проблему потребителя. Но если мы начинаем решать проблему человека, на самом деле мы не убираем истинные причины, а подсовываем ему сублимацию – «сделай так, и тебе полегчает».

Если говорить о продажах, то продавец может вот так продавать – идти к «хотелкам» через «проблемки». Продавец может сказать: «Я тебе сейчас подарю "волшебную палочку", с помощью которой ты решишь свои проблемы», – и впаривать ему что-то далекое от «хотелок» человека, но выгодное самому продавцу. Либо продавец может действовать напрямую – от «болячек» к «хотелкам»: «Я продаю тебе путевку в Париж – лети и пей кофе на Эйфелевой башне». Психотерапевт и коуч идут по пути от «болячек» к «хотелкам» через «страшилки». Они говорят: «Я поработаю с твоими страхами – и ты сможешь. Верь в себя, мы всех победим».

Карта напряжения напрямую связана с продажами, но ее можно добавить к работе с картой эмпатии на этапе создания продукта для того, чтобы понимать не только, что мы производим, но и как мы будем это продавать. Карта эмпатии нацелена на создание продукта, но она не говорит, как его продавать. Карта напряжения нужна для того, чтобы этот невероятный, классный продукт потом продать.

Если люди, которые пользуются картой эмпатии, будут понимать хотя бы эти два момента, то они избавятся от «синдрома стартапера» и смогут развить свой бизнес. Когда основатели проекта придумали что-то и пытаются найти инвестора, я всегда им говорю: «Ищите не инвестора, а клиентов, которые хотят купить ваш продукт. Если найдете клиентов, инвесторы сами встанут к вам в очередь».

Как работать над продуктом и создавать профиль потребителя по карте эмпатии?

Для начала нужно понять задачу: улучшить существующий продукт или создать новый?

99254e05330da29bc3d46673d99e8e06

Вы проводите глубинное интервью. Сначала происходит знакомство – человек должен к вам привыкнуть, немножко расслабиться. Можно попросить его описать свой обычный день, неделю или год, обычный сценарий чего-либо, какого-то процесса – смотря что исследуем. Временной отрезок можно варьировать. Он рассказывает сценарий действия, а вы внимательно наблюдаете, где он улыбнулся, где нахмурился, где не захотел давать подробности.

  • Важно отмечать моменты неконгруэнтности, то есть когда человек говорит одно, а на лице у него совсем другое. Здесь можно делать себе пометки, что у человека тут идет какой-то «разрыв». Эти точки – самые важные: там все главные вопросы и ответы. Можно спросить в конце интервью: «Слушай, вот когда ты говорил об этом, мне показалось, что ты как-то поежился, расскажи об этом чуть подробнее?».
  • Работая над составлением чьей-либо карты эмпатии, не нужно задавать вопросы в лоб. Никто никогда вам точно не ответит на вопросы вроде «Чего ты боишься?». Человек начнет придумывать и вместо своих страхов рассказывать о проблемах.
  • Нужно помнить, что потребитель, как правило, говорит одно, думает другое, а делает третье. Помним про «страшилки»: ему страшно, а он это обычно описывает какими-то проблемами: «Мне не дали», «Мне не разрешили».
  • Задавайте больше «открытых вопросов» и не пытайтесь человека к чему либо «подвести». Ваша задача – наблюдать и проявлять к нему сочувствие, эмпатию, прочувствовать его сценарий.
  • Не показывайте ему своих реакций. Вы – просто слушатель.

 

5622a9c9c377eb94ad0c16feba3a9cf9

Второй важный этап при работе с картой эмпатии – это наблюдение. Вы наблюдаете, как потребитель реализует свой сценарий или пользуется продуктом в реальных условиях. Нужно наблюдать, что он делает, фиксировать процесс, а затем анализировать: «Вот здесь он не понял, на что нажать дальше, а здесь не смог поднять что-то». Пока у него еще свежи воспоминания, нужно провести беседу в таком духе: «А что ты чувствовал сейчас?». Он будет ярко рассказывать, что делал и чувствовал, что понравилось и не понравилось.

  • Очень важна чистота наблюдений. В процессе наблюдения мы должны абсолютно убрать себя из процесса, стать невидимками, без интерпретации фиксировать, что делает человек («сейчас он сел, а сейчас он встал»). Обычно все грешат интерпретацией: «Он сел, потому что… я теперь знаю, что у него вот эта проблема». В этом случае мы переносим на человека свои проблемы, уходим в ошибочные суждения и начинаем придумывать глупости вокруг продукта. Когда человек уже завершил свое действие, мы можем задать уточняющие вопросы: «А почему ты так сделал? О чем ты думал и что чувствовал, когда так сделал?». Не надо ему мешать: пусть сделает, как хочет.
  • Составляя профиль потребителя по карте эмпатии, мы помним, что делаем это с конкретной целью – нам нужно узнать его отношение к продукту, почему он им пользуется, не пользуется или пользуется аналогичным, но купил не у нас. Отношение к продукту он выскажет, когда будет рассказывать свою историю. Попытайтесь полчаса поработать с кем-нибудь по карте эмпатии, понаблюдать, а потом спросить: «А что ты делал?». Отношение к продукту он выскажет так или иначе, например: «Фломастер был колючий» или «Фломастер все время падал со стола, и я нервничал».

484c9c4e92f90f64f463d50076bed913

Если вы только создаете продукт, ваша задача – понаблюдать за сценарием жизни потребителя и выявить повторяющиеся проблемы в его обычных сценариях, при этом нужно смотреть далеко за границы процесса, рассматривая, что было «до», что было «после». Допустим, мы разрабатываем торговое оборудование для магазина. Мы должны посмотреть, что и как именно делают покупатели, продавцы, грузчики и охранники; где у них постоянно возникают проблемы; как оборудование попадает в магазин; кто подписывает документы; когда приезжает машина и где она разгружается. При серьезном исследовании мы должны брать больший масштаб, чем та среда, в которой продукт будет использоваться.

Создали продукт – а как его продавать?

Такие серьезные методики, как дизайн-мышление, разрабатывались для крупных компаний, где есть отдел маркетинга, отдел исследований, отдел нового продукта, отдел производства, бухгалтерия и так далее. Каждый из них занимается своим участком работы. И методика дизайн-мышления особенно хороша, если я работаю в огромной компании, мой отдел разработок что-то придумал, а уж маркетологи пусть парятся над тем, как это продать.

Сейчас дизайн-мышлением очень увлечены обычные люди, которые имеют или хотят иметь свой небольшой бизнес. Когда компания небольшая, нужно понимать, что у тебя нет людей из другого отдела, которым ты скинешь проблему продаж. Ты должен пройти весь путь сам.

Есть такое явление, как «синдром стартапера»: «Я придумал офигенную штуку, а как мы будем ее продавать – это уже дело десятое». И это не значит, что люди глупые, – просто их никто не научил, что дальше с этим делать. Мы можем понаблюдать за любым процессом, отследить типичные проблемы и создать новый продукт/сервис, который решает конкретные проблемы. Но если мы не поняли, как продаем свой продукт, эта работа сделана напрасно.

Сделать правильную маркетинговую программу – не менее важная задача, и вот этому дизайн-мышление не учит, оно учит создавать продукт. Надо смотреть на шаг дальше: мы придумали отличный сервис, теперь нужно его пропиарить и продать. И вот здесь мы опираемся на страхи и неудобства пользователя. Важно во время исследования «собрать» все «болячки» и «страшилки» потребителя, чтобы потом использовать их в рекламной кампании. Тогда мы начинаем в рекламе рассказывать о его страхах и проблемах – и толкать к «хотелкам», осуществлению заложенных в продукт желаний через преодоление страхов.

Пример из практики: улучшение продукта с применением карты эмпатии

С творческой лабораторией Wonderfull мы проводили исследование в крупной туристической компании. Изучали год жизни потребителя в контексте отпуска, отдыха и путешествий: как он работает, как собирается в путешествие, как покупает, сколько раз в год ездит отдыхать и т. д.

Работа шла два с половиной месяца. За это время мы провели исследование и прототипирование. К проекту было привлечено много специалистов, студентов и волонтеров. Мы получили очень интересные результаты и полностью разработали четыре новых сервиса: продукты с дизайном и даже офисы под них. Получился проект «бизнеса в бизнесе». И проявился очень интересный эффект. Компания не восприняла все это «на ура».

Была команда «реформаторов», которая все это затеяла, и была группа людей, которые давно работают в компании и по-другому видят план ее развития. Важную роль сыграло то, что владелец компании вообще был не погружен в процесс – его решили удивить. Ну и в результате «удивили». Он думал, что ему покажут что-то другое. И в этом была слабость тех, кто инициировал этот проект, – они не продумали то, что не надо никого «удивлять». Человека, принимающего решения, нужно погружать в такой проект. Ну, представьте: я пришел к вам домой и начал хозяйничать: диван сюда переставлю, шкаф – в другое место, кота вообще выкину. Вы пришли – и удивились, но не обязательно позитивно.

С этой компанией я работал потом еще два года. И что особенно интересно: многие наработки того отвергнутого проекта позже всплывали, когда начинали переделывать сайт, например, – причем их вспоминали неосознанно. Проблема того, что проект не приняли, была не в методике, а в неправильной подготовке инноваций внутри компании. Одна группа решила «удивить» другую, применив прогрессивную методику для реализации хороших идей, но не учла особенности отношений в компании.

Нужно отдавать себе отчет в том, что в корпорациях постоянно идет борьба за сферы влияния и статус. Условно: «Если я не инициатор процесса, то это угроза для моего статуса. Значит, инициатор – более продвинутый и умный, он может меня обойти на карьерной лестнице. Это опасно, поэтому нужно гасить эти инициативы, чтобы поддерживать Status Quo».

Как решать такую проблему? Помните фразу из «Кавказской пленницы»: «Тот, кто нам мешает, тот нам и поможет». Когда мы говорим о корпоративной культуре, нужно сначала подготовить среду для изменений. Мы должны понять, кто будет «за» и «против». Самый гуманный способ – тех, кто «против», вовлечь в процесс, чтобы человек шаг за шагом становился его сторонником.

На принятие решений в большой компании влияют очень многие. Нам кажется, что человек по своему статусу и должностным обязанностям отношения к принятию решений не имеет. Но именно он может являться агентом влияния на того, кто подписывает документ. Вы можете подумать: «Какое отношение бухгалтерия имеет к дизайн-исследованиям?». А иногда – прямое. Она просто скажет: «Мы не можем это провести». И все, можете дальше клеить разноцветные бумажки.

Очень важно понимать эти тонкости, работая по новым методикам над усовершенствованием продуктов и сервисов. Принципиально понять, как продавать придуманный продукт, но в крупной компании не менее важно, чтобы ваши предложения приняли.

Наведите на изображение

Дизайн-мышление и карта эмпатии: кто практикует и кому необходимо?

На сегодня в России активнее всего интересуются работой по методике дизайн-мышления банки, стартапы и обычные люди. Последние это делают непонятно зачем, на уровне развлечения: просто вдохновляет сам творческий процесс, потому что это невероятно творческая технология, которая пришла из мира дизайна. Люди хотят к ней прикоснуться, и я считаю, что это хорошо, потому что они начинают мыслить по-новому, строить отношения иначе. Так меняется мир вокруг нас.

По моим наблюдениям, особенно активно сейчас применяет дизайн-мышление банковская среда. Почему? В любом бизнесе существует проблема продаж: если ваш продукт не покупают – у вас нет бизнеса. Сейчас количество клиентов на рынке ограничено: есть 120 млн человек – и больше не будет, а банки даже новые появляются. Новых клиентов, которых можно диких из леса вытащить, уже нет, и банки начинают биться друг с другом за каждого клиента.

В банкинге очень специфичный язык: обычный человек не понимает, о чем речь, когда ему пытаются продать какие-то услуги. На самом деле, это та же проблема стартапера, только с другого бока. Банки уже года 2-3 очень активно обращаются к инструментам дизайн-мышления. Среди них «ВТБ 24», «Альфа Банк» и «ПромСвязьБанк». Банк «Пойдем» – тут тоже видна работа дизайн-мыслителя. Банкам нужны перевод с банковского языка на человеческий и дружественный интерфейс, поскольку много контактов идет через Интернет. Инструменты дизайн-мышления помогают решить эти задачи.

В большинстве компаний, когда они задумываются об увеличении продаж,  действует иллюзия, что нужно работать над «прослойкой» между компанией и клиентом: обычно все говорят о проблеме с дистрибьюторами. Большинству компаний полезно и необходимо подумать об эмпатии и своем клиенте, но еще не все к этому пришли. Первыми такую необходимость осознали компании, которые ближе к людям. Продавать становится труднее и труднее, конкуренция все выше. Поэтому очень вероятно, что инструменты дизайн-мышления придут и в другие виды бизнеса.

Я очень долго работал в корпоративной среде, раньше занимался дизайнерским бизнесом, поэтому методика дизайн-мышления оказалась хорошо понятной для меня. Около двадцати лет я создавал дизайн-конструкции и установки, хорошо знаю этот рынок. Я сам прошел огромное количество рабочих циклов – проектов пятьсот сделал точно – и приобрел жизненный опыт на практике, а потом прочитал книжку Тима Брауна «Дизайн-мышление в бизнесе». (Zillion: Тим Браун – СЕО компании IDEO, одной из самых успешных в мире дизайн-компаний, занимающихся дизайном новых продуктов.) И когда вышел из «темной зоны», начал рассказывать людям о своем опыте. Сейчас читаю много лекций, скоро мы открываем свою школу. В этом месяце набираем людей в мастер-группу: будем рассказывать много бизнесовых вещей: не только о том, как придумать продукты, но и о том, как их продать.

main_holstinin-cover

Читайте также: Константин Холстинин: «Бизнес, в основе которого не лежат ценности, разделяемые социумом, начнет терять позиции в ближайшее время»

Иллюстрация обложки: Mikhail Timofeev

 

Отметить прочтение на Facebook

Автор
Анастасия Подберезкина
Автор
Работает в Zillion

Шеф-редактор Zillion
Рекомендуем
Как создать вокруг стартапа шум, привлечь первых клиентов и не потратить все деньги на маркетинг. Кейс «Партии еды»
5 опасных иллюзий начинающего стартапа
Как пиарить стартап
Как сюда попасть

Zillion приглашает к сотрудничеству

Zillion приглашает к сотрудничеству обладателей уникальных знаний готовых делиться ими и совместно зарабатывать. Для вас мы подготовили уникальную инфраструктуру, которая позволит комфортно работать онлайн преподавателем, создавать собственные курсы и проводить вебинары. Чтобы узнать подробности, напишите нам: ideas@zillion.net

Комментарии 1

Хорошая статья. Рекомендую также пройти курс Константина на Zillion "Работа с крупными клиентами"
25 июля 2017 г. в 17:29
0
Ответить
Lebedz Anastasiya
Пользователь

Отправить комментарий на Facebook


Рекомендуем к просмотру
Тренды
Новое на Trendspot. Флэш-фикшн: твиттература, чат-книги, дрибл, драбл, 6 и 9. Создатель Telegram-канала «Кароч.» Дмитрий Соловьев рассказывает о микролитературе и фикшн-форсайте
26 августа 2017 г. 25,181
Тренды
Подписывайтесь на новый блог Trendspot by Zillion
13 августа 2017 г. 24,445
Менеджмент
Владимир Завертайлов: «Мой телефонный номер есть в подписи у всех менеджеров. Клиенты этим пользуются редко, но возможность такая есть»
12 июня 2017 г.
24,892
Управление проектами
Zillion.Quick: «Управление продуктом в Scrum», Роман Пихлер
8 июня 2017 г. 22,037
Управление проектами
Мемесы про пиэмов. Chapter 1: топ-5 Романа Вейнберга
18 мая 2017 г. 23,868
Управление проектами
Стейкхолдер-менеджмент. Как идентифицировать, анализировать и вовлекать стейкхолдеров в проект
15 мая 2017 г.
13,007
Бизнес и финансы
Артур Шомахов: «Бизнес – это деньги, поэтому день надо начинать с денег. Каждое утро у тебя должно обновляться понимание того, что творится с финансами»
9 сентября 2015 г. 27,124
Управление проектами
Zillion.Quick: «Канбан» Дэвида Андерсона
6 мая 2017 г. 11,493
Управление проектами
Zillion.Quick: «Мифический человеко-месяц» Фредерика Брукса
26 апреля 2017 г.
8,186
Управление проектами
Павел Капусткин: «Смотри, наиболее вредна для пиэма непродуктивная эмоция»
12 апреля 2017 г.
28,380
Управление проектами
Чем занимается Project Manager?
20 марта 2017 г. 35,567
Управление проектами
Zillion.Quick: «Корпорация гениев. Как управлять командой творческих людей», Эд Кэтмелл
9 марта 2017 г. 14,139
Управление проектами
Проектное мышление. Поиск инвестиций: зачем использовать CRM
23 февраля 2017 г.
11,326
Управление проектами
Надпрофессиональные навыки: управление проектами
22 февраля 2017 г. 10,782
Управление проектами
Управление проектами: как организовать путешествие
14 февраля 2017 г.
10,700
Развитие персонала
Zillion.Quick: синопсис + инфографика. «Лидер и племя. 5 уровней корпоративной культуры»
9 февраля 2017 г.
10,977
Образ жизни
Как пробежать свой первый марафон
19 января 2017 г.
13,973
Edutainment
10 самых читаемых материалов года
31 декабря 2015 г. 13,554