Стив Джобс:

«Это действительно сложно – создать продукт с помощью фокус-групп. В большинстве случаев люди не знают, чего хотят, пока ты им это не предложишь».

Эта цитата Стива Джобса стала легендарной, вызвав бурные обсуждения в деловой среде. Forbes назвал это правило Джобса «опасным уроком». Попробуем разобраться, когда компании стоит и не стоит «слушать» аудиторию.

Продажи – это фундамент отношений между компанией и потребителем. От его лояльности зависят финансовые показатели – и игнорировать пользователей было бы странно. С другой стороны, на потребителей сильно влияют мода, общество, реклама и «сарафанное радио». А насколько покупатели компетентны сами по себе, чтобы решать, какими должны быть новые продукты? Мы наблюдаем несколько интересных трендов, которые, пересекаясь, обнаруживают эволюцию в отношениях потребителя и компании. Поскольку это дилемма из разряда «курица или яйцо», рассмотрим разные аспекты проблемы.

Не недооценивать потребителя. Учитывать эффект искажения реальности в компании

Есть исследования, согласно которым потребитель оказывает огромное влияние на появление на рынке успешных инноваций. Об этом говорится, в частности, в отчете Эрика фон Хиппела из MIT. Изучение 1193 коммерчески успешных инноваций из 9 индустрий показало, что 737 продуктовых идей (60%) компании получили от пользователей. Существуют даже понятия User-Created Innovations и User-Lead Innovations, то есть инновации, созданные и «приведенные» пользователями.

Медицинское подразделение международной корпорации 3M раскрыло интересные цифры. В 90-е оно отчаянно искало инновационные идеи. Решили, помимо внутреннего отдела разработок, привлечь и группу Lead Users, ведущих пользователей. Затем сравнили ревеню проектов, и оказалось, что инновации, созданные пользователями (User-Lead Innovations), принесли $146 млн дохода за 5 лет, а инновации, созданные внутри компании (так называемые Internally Generated Innovations), – $18 млн дохода за 5 лет.

Необходимо учитывать и эффект искажения реальности. Компания придумала что-то, и теперь ее задача – убедить пользователя в том, что этот продукт классный, необходимый и престижный. Поскольку компания занимается этим в режиме 365/24/7, велика вероятность того, что мир в сознании функционеров начинает крутиться вокруг продукта. Но для пользователя это лишь малая часть реальности. В ней еще много действий, ценностей, брендов и продуктов.

Кроме того, пользователи общаются между собой в одной плоскости, без особой деликатности обсуждая преимущества и недостатки продуктов от разных производителей, и узнают много микроисторий о потребностях друг друга и использовании продуктов. В бытовом общении возникают действительно честные (а потому работающие при усовершенствовании, в рекламе и маркетинге) ассоциации с брендом и продуктом.

Между собой пользователи склонны к категоричным и откровенным оценкам продукта – «плохо», «хорошо», «нравится», «не нравится», «круто», «отстой» и т. д. А покупка – это всегда про «голосование деньгами» и дихотомию «добра» и «зла». «Хорошо, нравится, доступно, престижно» – «Куплю» и «Куплю снова». «Плохо, не нравится, дорого, некруто» – «Не отдам за это свои деньги» либо «Куплю у того бренда, чей продукт тоже не очень, но лучше этого или доступнее».

Генри Форд:

«Если бы я спросил людей, чего они хотят, они бы ответили – более быстрых лошадей».

Не недооценивать креатора. Переводить его идею на язык бизнеса, инвестора и потребителя

Перед появлением мобильных телефонов среднестатических американцев спрашивали в исследовании потребителей, как они хотят улучшить телефонную связь. Респонденты отвечали, что хотят шнур подлиннее.

Джобс считал, что нечто совершенно новое способен предложить визионер, креатор (и ему не нужна оценка того, о чем аудитория понятия не имеет). Многочисленные исследования свидетельствуют о том, что люди более склонны к созданию новаторских идей, когда работают в одиночестве. Креатор – это достаточно редкий склад личности и мышления. Великая бизнес-идея может прийти в голову и без исследования быта, сценариев и потребностей фокус-групп. До человека-креатора или инновационной компании люди вообще не представляют, что такой продукт возможен и через время будет принят повсеместно.

Никола Тесла остался непонятым современниками, хотя многие его идеи революционны и для завтрашней науки, не только сегодняшней. Другой пример: ходят легенды о том, что на заре автомобильной эпохи противники этой инновации натягивали проволоку на дорогах, чтобы физически бороться с водителями и шумом от проезжающих изредка машин. Через несколько лет жители этих городков сами пересели с лошадей на автомобили.

Что получаем? Во-первых, нужно уметь представлять новое инвесторам, поставщикам и публике. Во-вторых, необходимо понимать, что допускать усредненного пользователя к свежей идее небезопасно для идеи/продукта. В-третьих, важно точно определить свою аудиторию – ту, которая скажет о новом продукте «Заткнись и возьми мои деньги!».

Быть адекватным. Помнить, что Генри Форд и Стив Джобс – нечастое явление в бизнесе. Правила Джобса «работают» для одних компаний и не «работают» для других

«Игра в Джобса», построение бизнеса на эффектно звучащих цитатах и моделях уникальных компаний может сыграть злую шутку с другими бизнесами – а может и сработать.

Описаны случаи, когда успешных функционеров переманивали из Apple в другие компании, они внедряли там нововведения без тестирования на потребителях, и наблюдался резкий спад продаж. Это изначально были совсем другие компании, и там не «работали» практики Apple. С другой стороны, в компаниях, построенных по правилам Джобса, его принципы, описанные в книге «Правила Джобса», оказались эффективными.

Джобс создавал новые категории продуктов или полностью пересматривал существующие. Его продукты стали точками разворота для глобального рынка. Креативный процесс их создания был очень дорогим, привлекались лучшие специалисты мира. Джобс обладал деловым мышлением и чутьем, опережающим время. В схожих обстоятельствах компания, построенная по правилам Джобса, может получить хорошие результаты, игнорируя мнение потребителя, который не имеет понятия о настолько новом продукте и его потенциале. Среднестатистический потребитель из фокус-группы вряд ли способен предложить инновационное решение или на раннем этапе оценить новаторскую идею компании. Другая сторона медали – лишь небольшой процент компаний разрабатывает революционные продукты.

 Осмыслить предстоящее исследование. Определить фокус-группу и свою задачу

Имеет смысл задать себе вопросы, которые помогут упорядочить и правильно трактовать потребительский фидбэк. Почему данный потребитель лоялен или недоволен? К какой категории потребителей он относится, с точки зрения логистической кривой и графика диффузии инноваций? Инновационный ли это продукт или просто новый? Достаточно ли он классный и прикольный для продвинутых ранних потребителей? Каков потенциал его виральности – распространения среди широкой аудитории через передачу информации о преимуществах, удобстве, полезности и престижности? Для чего в действительности компании нужно это исследование, что она хочет выяснить и как использовать инсайты и отзывы?

 Имеет значение корректность потребительского фидбэка. В действительности потребитель не всегда знает, чего хочет, – и не всегда говорит правду о себе

Корректность потребительской обратной связи зависит от многих факторов. Исследование с помощью фокус-групп охватывает разные категории пользователей и непользователей продукта. На его объективность влияют в том числе выбор участников и модератора/интервьюера, условия и правильная постановка вопросов.

Посмотрим на проблему под таким углом: а вообще знает ли потребитель, чего он хочет? Как компания может сделать прорыв или шаг вперед, если обратная связь основана на идеях, популярных сегодня? Ведь задача компании – доработать или создать продукт, на котором она начнет зарабатывать сейчас и хорошо заработает завтра.

Менеджмент-консультант Марк Хили выяснил в своем исследовании, что потребители очень сильно ошибаются в предсказаниях своих будущих намерений и предпочтений.

Кроме того, есть деликатная проблема: во время исследований люди зачастую умалчивают факты, стесняются сказать правду, выдают желаемое за действительное или скрывают страхи за препятствиями или ограничениями. То есть компании нужно еще постараться, чтобы получить от потребителя ответы, соответствующие его реальному мнению, ожиданию или отношению.

Представьте, вас просят сказать, что именно вам не нравится. Многие постесняются выглядеть грубыми, прямо ответив, что продукт бесполезный, пользоваться неудобно, а дизайн непривлекательный. Или другая ситуация – вас спрашивают о том, какой продукт вам очень нужен для решения какой-то проблемы. Придумать ответ и отдать свои деньги за продукт – это совершенно разные действия.

И тем не менее многие авторитетные предприниматели уверены, что слушать потребителя необходимо, даже несмотря на то, что он зачастую говорит неправду в исследованиях и почти не способен предсказать свои будущие предпочтения. Дело в том, кого и как спрашивать – и насколько прислушиваться.

 Узнавать пожелания, не спрашивая о них прямо

Данные потребительских исследований дают бизнесу ценные инсайты, позволяют креативным командам проверить идею и понять, какие потребители будут в восторге. Некорректно сформулированные вопросы обусловливают ответы. Если фидбэк тривиален и неинформативен, можно предположить, что нужные вопросы не заданы или заданы не тем людям.

Если компания работает в креативной индустрии, при проведении исследований не стоит задавать прямые вопросы. Необходимо узнать, что впечатляет, воздействует на уровне эмоций; что сложно для понимания и восприятия; какие особенности продукта/услуги производят впечатление и запоминаются; какие проблемы «достают» потребителя и так далее с учетом специфики.

При проведении глубинного интервью человек рассказывает свой обычный день, типичный сценарий использования продукта, а интервьюер наблюдает, отмечает неконгруэнтность, задает открытые вопросы, смотрит или слушает, как потребитель реализует свой сценарий или пользуется продуктом в реальных условиях, спрашивает об ощущениях, проникает в суть пользовательского опыта.

«Слушать» потребителя – это в большой мере искать «дыры» в реальности, в сценариях. Эти подходы позволяют выдергивать из потребительской обратной связи инсайты и ожидания, не ограничивая креативность команды.

 Работать с продуктом по методам дизайн-мышления. Применять карту эмпатии, матрицу анализа поведения потребителя и карту напряжения

В недавнем материале Zillion Константин Холстинин подробно рассказал о том, как создавать, улучшать и продавать продукт, работая с картой эмпатии, матрицей анализа поведения потребителя и картой напряжения.

Подробнее – здесь

Константин Холстинин: «Ищите не инвестора, а клиентов, которые хотят купить ваш продукт. Если найдете клиентов, инвесторы сами встанут к вам в очередь»

 Учитывать специализированность продукта и количество фокус-групп

Если речь идет, к примеру, о стоматологическом кресле, то потребителей тут как минимум два – профессионал и его клиент. Они могут дать компании различающиеся инсайты для усовершенствования продукта.

 Помнить о развитии рынка по закону логистической кривой

Недавно на вебинаре  «Как бизнесмены теряют деньги?» Константин Холстинин рассказывал о развитии рынков, продуктов и компаний по закону логистической кривой. Суть в том, что любая техническая система сначала плоха, потом бурно развивается, а потом перестает развиваться, то есть достигается «совершенство технической системы» – это справедливо и для мира бизнеса.

Когда рынок только создается, продукт появился недавно, компания должна делать ставку на «богатых чудаков», которые готовы купить классный новаторский продукт (даже если он еще несовершенен), а также на инвесторов (их профессия – искать перспективные проекты, а направление мышления – прозорливость, дальновидность и открытость к новым идеям).

По графику логистической кривой легко увидеть, как потребители постепенно приходят на новый рынок и начинают пользоваться продуктом – и это разные типы потребителей одного и того же продукта.

Развитие рынков, компаний и продуктов по закону логистической кривой

Читайте также

 Помнить о диффузии инноваций. Не упустить массового потребителя и не упростить новый продукт под давлением мнений «позднего большинства»

Не будет лишним при рассмотрении важного вопроса «Стоит ли "слушать" потребителя?» вспомнить схему диффузии инноваций. Сначала инновацию принимает малочисленная группа «Новаторы» (Innovators, это всего 2,5%). Дальше – «Ранние принимающие / Ранние последователи» (Early Adopters, 13,5%). После них – «Ранее большинство» (Early Majority, 34%). Затем присоединяется «Позднее большинство» (Late Majority, 34%). И значительно позже остальных догоняют «Отстающие» (Laggards, 16%).

Диффузия инноваций

Таким образом, фокус-группы – это разные потребители на разных этапах жизни нового продукта. Большинство всегда усредняет, «амортизирует». Есть масса тормозящих факторов, в частности, нерешительность, конформность, зависимость от общества, тяготение к паттернам, к знакомым, безопасным и комфортным процессам и продуктам.

Покупатели, относящиеся по стилю потребления к раннему и позднему большинству, на этапе ввода на рынок совершенно нового продукта не всегда являются его целевой аудиторией. ЦА определяется не только половыми, возрастными, статусными, профессиональными, географическими, бытовыми, культурными и доходными показателями, но еще и временем, этапом развития продукта и рынка.

Один и тот же человек не является вашим потребителем на запуске (пока не купит), но является им через два года (купит). Обеспечить присоединение позднего большинства на запуске вряд ли получится. Рост рынка по закону логистической кривой происходит через распространение информации о преимуществах, удобстве и доступности продукта. А стремительно «залить» рынок рекламой нового продукта могут только крупные компании с огромными рекламными бюджетами.

Поскольку новый продукт и огромную часть потребителей разделяет время, стоит задуматься о том, насколько внимательно нужно «слушать» позднего потребителя из большинства, которое присоединится через несколько лет и обеспечит рост вашего рынка, – и раннего потребителя, от которого зависит «взлет» продукта. Нужно искать баланс: и те, и другие важны.

 Пользователь очерчивает проблему/потребность – профессионалы ищут решения

«Слушать» потребителя не означает исполнять все пожелания и идти на поводу у массового усредненного вкуса (тем более, представления о нем субъективны). Сейчас маркетинг ориентирован на человека, но тут важно не допускать подмены понятий. Ориентированность маркетинга на человека неодномерна.

Если проследить, к примеру, развитие телефона, то сначала крутили ручку аппарата, потом диск набора, затем нажимали кнопки. Позже экраны стали сенсорными, даже слишком, и на первых порах многие помучились со случайными звонками людям из записной книжки. Та проблема давно решена, а сейчас решается уже другая. Не всем нравятся виртуальные кнопки на сенсорных экранах. Часть потребителей все еще покупают кнопочные телефоны, потому что хотят ощутить ответ девайса на свои действия. Проблема решается разными способами. Какие-то телефоны издают щелчки при наборе номера или СМС. Другие «научились» вибрировать «под» виртуальной буквой. Недавно мы говорили о трендах взаимодействия с девайсами, которые были подчеркнуты на обсуждениях во время международной выставки потребительской электроники в Лас-Вегасе International CES 2014. В частности, есть тренд на симбиоз кнопок, тачскринов и новых технологий. Речь о динамических тактильных тачскринах. В 2014-м ожидается появление тачскринов с «жидкими» нажимаемыми кнопками Tactus у смартфонов и планшетов разных брендов. Кроме того, производители предлагают все больше девайсов с жестовым и глазным управлением.

О чем все это говорит в контексте темы «Стоит ли "слушать" потребителя»? Компании осознают потребность во взаимодействии с аудиторией – «слушают» и «слышат» ее. И даже готовы «слушать» еще больше. Но тут вопрос: предложили бы фокус-группы, состоящие из обычных пользователей и непользователей, такие решения? Достаточно ли у них знаний для этого?

Технологические решения для потребительских «неудобно», «не хватает вот этого», «хочу, чтобы девайс позволял делать вот это» находятся в поле экспертности. Профессионалы (инженеры, технологи, промдизайнеры и т. д.) знают, какие новые технологии стали доступны на данный момент и что можно применить для усовершенствования продукта.

Креативное ядро компании – это специалисты, которые разбираются в предмете и непрерывно проводят ревизию рынка, следят за конкурентами, вводят моду, занимаются бытовым просвещением через продукты, создают тенденции. Их профессия в широком смысле – думать о новых решениях и создавать их. Потребители могут оказаться неэкспертными, потому что занимаются в жизни совершенно другими вещами. Они не разбираются в этом продукте, не понимают, что стоит за ним, но без размышлений пользуются, если он удобный, классный, решает проблему, часто необходим, престижен и доступен. Экспертность пользователя ограничивается User Experience, потребностями, проблемами и «сарафанным радио».

Читайте также

 Пробовать Social Product Development

Недавно на дискуссиях International CES 2014 игроки и эксперты глобального технологического кластера обсуждали грядущий расцвет Social Product Development. Это новое направление, которое зарождается на стыке краудсорсинга и краудсолвинга. Оно подразумевает готовность и стремление компаний обсуждать новые продукты и усовершенствования с потребителями в социальных медиа и на краудсорсинг-платформах.

Предложить решение проблемы пользователь может на основании своего опыта, проблем и потребностей, а также фантазируя – в глобальном масштабе шансы на успех велики из-за большого числа «созревших» и заинтересованных участников. Относительная бизнесовая и технологическая грамотность и заинтересованность сегодня проникла в совершенно разные страты общества – именно поэтому компаниям и стала интересна «социальная» разработка новых продуктов. Сила будущего краудовой разработки (Social Product Development) в том, что глобальный уровень вовлечения аудитории будет обеспечивать междисциплинарность и множественность идей и мнений. Активность и размер аудитории, участвующей в отдельно взятом проекте, в будущем станут важными показателями для оценки рынка, планирования, продумывания рекламной стратегии и новых продуктовых черт.

Такой подход, как исследования с помощью фокус-групп, на фоне глобальной краудовой разработки кажется куда менее объективным и эффективным, ведь фокус-группы – это нечто ограниченное временем исследования, числом участников и представлениями о том, кто является ЦА. Будет интересно посмотреть, как проявит себя Social Product Development.

 Балансировать на подходах Internal Innovation и Customer Feedback Insights

В деловой среде непрерывно происходит сравнение выгод от фокусировки на внутренних инновациях (Internal Innovation) и от инсайтов, полученных от потребительской обратной связи (Customer Feedback Insights).

Известно, что креативное ядро любой компании склонно отбиваться от Customer Feedback. Позиция формулируется примерно так: «Зачем нам знать, что думает аудитория? Все равно, что она думает. Как люди могут сказать, чего они хотят, если они еще никогда не видели то, что мы им предложим?». Основатель Sony Corporation Акио Морита стоял на той же позиции: люди не знают новых технологий – их создают компании. Как-то он сказал: «Мы делали то, чего не делали другие; мы стали лидерами, другие следуют за нами».

Потребителя можно сравнить с пассажиром на заднем сидении автомобиля, который ведет компания, создающая инновации. Клиент – это очень важный пассажир, но водитель знает дорогу и везет в определенном направлении. Самые успешные компании на рынках стали такими именно потому, что раздвигают границы и создают нечто неожиданное. Одна из ключевых составляющих миссии и успеха компании – делать то, чего потребитель не ожидает.

Большинство компаний не могут доверять потребителю настолько, чтобы он диктовал, каким будет следующий продукт. Исследование Терезы Амабиль показало, что избыточные ограничения убивают креативность. Акцент на пожелания потребителя может нивелировать индивидуальность компании, работающей на креативном рынке – но такие компании делают деньги именно на индивидуальности своих продуктов. Apple оказалась способной избежать «ловушки сходства» – и это обусловило успех. Одновременно понимание пожеланий потребителя становится ключевым фактором успеха и роста компании. Нюанс в том, что мнение потребителя не должно ограничивать инновации и креативность.

Вот какое решение вырисовывается. Объективно оценивать себя, продукт и команду; быть адекватным – не мнить себя новым Джобсом, но и не отказывать себе в способности придумать новое; не игнорировать мнения разных групп потребителей, но учитывать их психологию; помнить важные схемы и законы; заниматься трендспоттингом; серьезно изучать рынок; внимательно следить за новостями из лабораторий; смотреть за «горизонт»; проникать в суть вещей, искать инсайты и «дыры» в реальности.

Вопрос о том, «слушать» или не «слушать» потребителя, всегда остается открытым – каждый предприниматель и менеджер ищет свои решения для сбалансированной работы над продуктом.

 Разрабатывая или совершенствуя продукт, вы проводите исследования потребительского мнения? Поделитесь своими историями в комментариях?