Ссылка на видео отсутствует или повреждена.

Вход Или регистрация

Войти с помощью::

Регистрация или вход

Обратите внимание, все поля являются обязательными для заполнения.
Войти с помощью::

Восстановление пароля или регистрация

Ситуационное лидерство: 4 стиля руководства и 4 уровня развития сотрудников

10 февраля 2014 г., 11:19 97,004 4

Нельзя сказать, что все зависит только от сотрудника или руководителя. Это активная встречная работа: сотруднику нужно расти профессионально, психологически и мотивационно, а лидеру – применять нужный стиль руководства: вовремя давать указания, наставления и поддержку, а также в нужный момент предоставлять свободу действий. Сегодня в блоге Zillion говорим о модели ситуационного руководства Херси-Бланшара.

  

               

 

Z

Ситуационное лидерство

line

Ситуационное руководство, или ситуационное лидерство, – это подход к управлению людьми, основанный на использовании 4 стилей управления в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче.

Теорию ситуационного лидерства разработали и описали в книге 1960 года «Менеджмент организационного поведения» («Management of Organizational Behavior») американские исследователи поведения Пол Херси и Кен Бланшар.

 

              

 


           

PH

    

 

Пол Херси (Paul Hersey)

line

Американский специалист по управлению. Профессор нескольких университетов. Соавтор концепции ситуационного лидерства. Основатель консалтинговой компании и Центра исследования лидерства.



           

 


           

KB

    

 

Кен Бланшар (Ken Blanchard)

line

Американский исследователь поведения. Эксперт в области менеджмента. Соавтор концепции ситуационного лидерства. Автор 50 книг, переведенных на 37 языков («Одноминутный менеджер» и др.).

 

           

 

 

                      

 element

                       

 

                       

 

Z

4 стиля руководства

line

Теория подразумевает, что есть всего 4 типа ситуаций взаимодействия лидера и сотрудников его компании: 4 стиля лидерства, применяемых для 4 уровней развития подчиненного.

 1

 

                     

 

С1: директивный стиль

Это руководство через конкретные указания – вы жестко ставите цели, даете конкретные задания и отслеживаете, как они выполняются. Подразумевается высокая ориентация на задачу и низкая ориентация лидера на людей.

 

 

                     

 

2

 

                   

 

С2: наставнический стиль

Это лидерство через «продажу идей». Оно предполагает высокую ориентированность и на задачу, и на людей. Вы как руководитель продолжаете давать указания, следите за выполнением заданий, но тут добавляется элемент обоснования: вы объясняете сотруднику принятые решения и предлагаете ему высказывать свои идеи.

 

                   

 

 

3

                   

 

С3: поддерживающий стиль

Это руководство через участие в организации рабочего процесса. Для этого стиля характерна высокая ориентация на людей и низкая – на задачу. Это означает, что лидер только поддерживает подчиненных, он участвует в принятии решений и помогает, но в большей мере решения принимают сами сотрудники.

 

                   

 

4

                   

 

С4: делегирующий стиль

Вы руководите через делегирование, в малой степени ориентируясь и на людей, и на задачи, то есть передаете сотрудникам право принимать решения и ответственность за выполнение работы.

 

                   


 

                       

 

243

 

                      

 element

                       

 

                       

 

Z

4 уровня развития сотрудников по отношению к работе

line

Два основных критерия, на основании которых сотрудника можно отнести к тому или иному уровню развития по отношению к задаче, – профессионализм и мотивация.

 1

                     

 

 

 

Р1: не способен, но настроен

Профессионализм. Только базовые знания и навыки.

Мотивация. Высокая. Много энтузиазма.

 

                    

 

2


                    

 

Р2: не способен и не настроен

Профессионализм. Есть определенные знания и навыки.

Мотивация. Не мотивирован по той или иной причине. Например, узнал много сложных рабочих ситуаций, перестал романтизировать профессию, не оправдались ожидания от работы или руководитель не отреагировал на идеи и потребности.

 

                    

 

3


                    

 

Р3: способен, но не настроен

Профессионализм. Много профессиональных знаний и развитые навыки.

Мотивация. Поскольку профессионализм вырос, то энтузиазм к работе периодически появляется, но при неудачах так же быстро и гаснет. Уверенность в себе непостоянна, поэтому непостоянна и мотивация.

 

                    

 

4

                    

 

Р4: способен и настроен

Профессионализм. Мастерский уровень навыков.

Мотивация. Отточенные навыки придают уверенности в себе. Отсюда высокая степень мотивации. Может делиться опытом и развивать других сотрудников.

 


                    

 

Тут стоить оговорить, что речь идет именно о развитии сотрудников по отношению к задаче. Один и тот же человек может быть на разных ступенях развития по отношению к разным задачам. Одни уже даются ему легко, а другие – еще сложно. Соответственно, и стиль управления ситуативен.

 

 

                       

 

 45678

 

                      

 element

                       

 

                       

 

Z


Выбор стиля руководства по ситуации

line

Модель Херси-Бланшара любят за ее практический подход и простоту. Итак, начинаем подбирать для каждого уровня развития сотрудника по отношению к задаче стиль руководства, который даст нужный результат:

  • Оптимальное решение рабочей задачи.
  • Высвобождение времени руководителя.
  • Психологически комфортное рабочее взаимодействие.
  • Профессиональное развитие и рост сотрудника.
  • Поддержание управленческой формы лидера.

 

1

 

Каждому уровню развития сотрудника по отношению к задаче соответствует свой стиль управления:


1

                    
 

 

P1 – С1: мотивирован, но непрофессионален – нужны директивы

Для сотрудника уровня Р1 («Не способен, но настроен») четко ставим задачу и даем инструкции. Поскольку он нуждается в контроле, на этом этапе его развития по отношению к задаче оптимален директивный стиль руководства (С1).

 

                    

 

2

                    

 

Р2 – С2: не мотивирован и непрофессионален – нужно натаскивание

Сотруднику уровня Р2 («Не способен и не настроен») нужны и директивы, и поддержка лидера, поэтому оптимальным будет наставнический стиль (С2). Тогда велика вероятность, что он приобретет знания, освоит навыки, дорастет до быстрого и точного выполнения задачи и поверит в себя, а значит – в будущем достигнет и более высоких уровней развития по отношению к задаче. Вы натаскиваете сотрудника, повышая его профессионализм.

 

                    

 

3

                    
 

 

Р3 – С3: профессионален, но не мотивирован – нужна поддержка

Сотрудник уровня Р3 способен к решению задачи, но не настроен. У него все в порядке и со знаниями, и с навыками, проблема только с мотивацией и уверенностью в себе. Соответственно, лидер выбирает поддерживающий стиль (С3), чтобы сотрудник осознал, что ему позволяют быть самостоятельным – его идеи находят отклик и конвертируются в рабочие успехи.

 


                    

 

4

                    
 

 

Р4 – С4: мотивирован и профессионален – нужно делегирование

Мотивированный, опытный и способный на решение задач сотрудник уровня Р4 («Способен и настроен») может руководить и применять развивающие стили лидерства к менее опытным сотрудникам. Ему самому особое внимание лидера не требуется – эффективнее всего будет делегирование (С4).

 

                    

 

                       

 

 

546

 

 

                      

 element

                       

 

                       

 

Z

Профессиональный трек

line

Эта модель чаще всего рассматривается в контексте профессионального трека сотрудника: он приходит в компанию и проходит 4 стадии развития по отношению к своим задачам. На каждой из них рост до следующего уровня во многом обусловлен стилем управления.

Заинтересованному, но неопытному новичку нужны инструкции и сильное руководство. Затем он постепенно осваивается с работой, но первый энтузиазм начинает гаснуть – и здесь лидер стимулирует его к самостоятельности, поиску решений в конкретных ситуациях. Дальше профессионализм растет, но мотивация может уменьшаться из-за усталости или сложностей с самореализацией. Главное в этот момент – развить задатки, а не «погасить» сотрудника, то есть ему нужна поддержка. Если он почувствует, что справляется, его идеи интересны, ему удается находить правильные решения и самореализовываться, к возросшему профессионализму добавится и мотивация. Если этого не происходит, часто на этом этапе сотрудник с низкой мотивацией увольняется. Если третий этап пройден успешно, сотрудник развился до высокого профессионализма и мотивированности. На четвертом этапе он получает свой проект, начинает руководить командой отдела или проекта – и развивать ее по тем же принципам.

 

                        

 

 

 

Отметить прочтение на Facebook

Автор
Анастасия Подберезкина
Автор
Работает в Zillion

Шеф-редактор Zillion
Рекомендуем
Безжалостный менеджмент в кризис
Project Management. 7 инструментов для менеджера проектов
Как разработать антикризисную стратегию
Как сюда попасть

Zillion приглашает к сотрудничеству

Zillion приглашает к сотрудничеству обладателей уникальных знаний готовых делиться ими и совместно зарабатывать. Для вас мы подготовили уникальную инфраструктуру, которая позволит комфортно работать онлайн преподавателем, создавать собственные курсы и проводить вебинары. Чтобы узнать подробности, напишите нам: ideas@zillion.net

Комментарии 4

красиво оформлено
17 марта 2014 г. в 23:40
3
Ответить
Happi Gurman
Пользователь
прикольно \ пригодится
14 февраля 2015 г. в 1:10
1
Ответить
Vocalist Day
Пользователь
Интересный подход к управлению сотрудниками. Прост в понимании и легко применим на практике. Подача материала, как всегда, на высшем уровне. Спасибо.
21 июня 2016 г. в 20:12
0
Ответить
Lebedz Anastasiya
Пользователь
Статья написана и структурирована очень правильно, НО вот дизайн картинок с шарами и какой-то амебой вызвал очень мягко говоря, удивление - это что за сюрреализм и в каком контексте отражает смысл статьи?
Для удобства запоминания "4 уровня развития сотрудников по отношению к работе", можно назвать эти уровни "Зрелостью", а Два основных критерия, на основании которых сотрудника можно отнести к тому или иному уровню развития по отношению к задаче, – профессионализм (УМЕЮ) и мотивация (ХОЧУ).
Тогда уровень Зрелости (Ready - готовность)^
- R1 - НЕ Умею, Хочу
- R2 - НЕ Умею, НЕ Хочу
- R3 - Умею, НЕ Хочу
- R4 - Умею, Хочу
При такой формулировке меньше путаницы в способен и настроен )))
26 декабря 2017 г. в 15:06
0
Ответить
Андрей
Пользователь

Отправить комментарий на Facebook


Рекомендуем к просмотру
Тренды
Новое на Trendspot. Флэш-фикшн: твиттература, чат-книги, дрибл, драбл, 6 и 9. Создатель Telegram-канала «Кароч.» Дмитрий Соловьев рассказывает о микролитературе и фикшн-форсайте
26 августа 2017 г. 24,534
Тренды
Подписывайтесь на новый блог Trendspot by Zillion
13 августа 2017 г.
23,994
Менеджмент
Владимир Завертайлов: «Мой телефонный номер есть в подписи у всех менеджеров. Клиенты этим пользуются редко, но возможность такая есть»
12 июня 2017 г.
24,521
Управление проектами
Zillion.Quick: «Управление продуктом в Scrum», Роман Пихлер
8 июня 2017 г. 21,537
Управление проектами
Мемесы про пиэмов. Chapter 1: топ-5 Романа Вейнберга
18 мая 2017 г.
23,325
Управление проектами
Стейкхолдер-менеджмент. Как идентифицировать, анализировать и вовлекать стейкхолдеров в проект
15 мая 2017 г.
12,179
Управление проектами
Zillion.Quick: «Канбан» Дэвида Андерсона
6 мая 2017 г. 11,205
Бизнес и финансы
Артур Шомахов: «Бизнес – это деньги, поэтому день надо начинать с денег. Каждое утро у тебя должно обновляться понимание того, что творится с финансами»
9 сентября 2015 г. 26,742
Управление проектами
Zillion.Quick: «Мифический человеко-месяц» Фредерика Брукса
26 апреля 2017 г.
7,835
Управление проектами
Павел Капусткин: «Смотри, наиболее вредна для пиэма непродуктивная эмоция»
12 апреля 2017 г. 26,803
Управление проектами
Чем занимается Project Manager?
20 марта 2017 г. 33,355
Управление проектами
Zillion.Quick: «Корпорация гениев. Как управлять командой творческих людей», Эд Кэтмелл
9 марта 2017 г.
12,603
Управление проектами
Проектное мышление. Поиск инвестиций: зачем использовать CRM
23 февраля 2017 г.
11,068
Управление проектами
Надпрофессиональные навыки: управление проектами
22 февраля 2017 г. 10,443
Управление проектами
Управление проектами: как организовать путешествие
14 февраля 2017 г. 10,313
Развитие персонала
Zillion.Quick: синопсис + инфографика. «Лидер и племя. 5 уровней корпоративной культуры»
9 февраля 2017 г.
10,455
Образ жизни
Как пробежать свой первый марафон
19 января 2017 г.
13,321
Продуктивность
С 2017-м! Начните год продуктивно: 5 полезных курсов вместо 5 новогодних кило
1 января 2017 г.
10,105
Edutainment
10 самых читаемых материалов года
31 декабря 2015 г. 13,058