Ссылка на видео отсутствует или повреждена.

Вход Или регистрация

Войти с помощью::

Регистрация или вход

Обратите внимание, все поля являются обязательными для заполнения.
Войти с помощью::

Восстановление пароля или регистрация

Обратная связь в команде: 5 моделей, матрица сортировки ОС, критика и комплименты

17 февраля 2014 г., 11:27 56,606 3

Работая и общаясь, мы все получаем и даем обратную связь. Она помогает повышать профессионализм, поддерживать рабочие стандарты, актуализировать информацию, обнаруживать проблемы, совершенствовать команду. Это базовая вещь, но одновременно сложная, требующая определенных знаний и чувства меры. Сегодня в блоге Zillion говорим о том, как воспринимать обратную связь, реагировать на критику и комплименты и какую модель ОС выбрать для общения с сотрудниками и командой.

 
  

           

 

 

Z

Обратная связь: что за сигнал?

line

С оценочной точки зрения, обратная связь (ОС) может быть позитивной (комплимент) или негативной (критика). Критика и комплименты – это то, без чего мы жить не можем. Нет, серьезно, это две важнейших составляющих профессиональной жизни. Комплименты укрепляют уверенность в себе, позволяют выразить симпатии, понять, кому нравится то, что мы делаем. Критика, как бы неприятна она ни была, часто оказывается очень своевременной и полезной, если воспринимать ее не как злонамеренную попытку обидеть или принизить, а как сигнал для корректировки поведения, стиля или направления работы. В целом критика и комплименты помогают нам следить за тем, чтобы не опускаться ниже достигнутой планки развития.

Все мы периодически не знаем, как расценивать критику: она по делу или нет – и что дальше? И не всегда понятно, как относиться к комплиментам – хвалят, чтобы что-то получить или искренне.

Большинство из нас воспринимают критику слишком лично и теряют уверенность в себе, а от комплиментов мы, сами не замечая как, начинаем немного и еще чуть-чуть расслабляться. Но не критиковать и не хвалить друг друга мы тоже не можем – это один из базовых трафиков общения, позволяющий нам непрерывно актуализировать систему координат и свое положение в пространстве жизни и работы.

Если задуматься, тема восприятия обратной связи – одна из самых болезненных: правильные и неправильные реакции со временем формируют ландшафт жизни, общения, карьеры и развития.

Что значит – правильные и неправильные? Адекватные ситуации и не соответствующие ей. То есть задача для руководителя – научиться давать обратную связь способом, соответствующим ситуации, а задача сотрудника – научиться проникать в смысл обратной связи и реагировать на нее продуктивно. Есть ли риск заменеджерить естественные отношения людей и сделать их «пластиковыми», работая исключительно по схемам? Фанатизм реализует вообще любые риски, а если сохранять адекватность, тогда инструменты – схемы, модели и матрицы – только помогут внести рациональность и общую семантику в рабочую обратную связь, сделать отношения в команде более здоровыми.

 

            

 

               

 

element

               

           

 

white

Как руководителю давать развивающую обратную связь сотрудникам и получать OC от команды?

line

 

           

 

 

                     

 

 ОС: работа с командой

9

 

                     


1

Модель SLC

Успехи (Successes) – Уроки (Learn) – Изменения (Change)

lines2

 Когда подходит SLC?

В работе с командой или проектной группой после завершения этапа или проекта. Когда всем членам команды необходимо быть в курсе происходящего. Когда важно формировать стандарты и быстрые рабочие алгоритмы: выявлять процеденты и типичные ошибки, чтобы корректировать процессы и методы работы сразу у всех.

1121

Успехи (Successes)

Во время сеанса обратной связи каждый член команды говорит о двух ключевых личных достижениях за время итерации или проекта.

1121

Уроки (Learn)

Каждый участник говорит об одном важном уроке, который извлек во время работы.

1121

Изменения (Change)

Каждый участник говорит об одном изменении, которое нужно внести в работу на следующей итерации или в новом проекте.

1121

Во время общения с командой кому-то нужно записывать то, что говорят участники. После получения обратной связи от команды руководитель смотрит таблицу с графами «2 достижения» – «1 важный урок» – «1 предлагаемое изменение». По этой таблице он составляет рейтинг того, что важно для процесса в целом (3-5-10+ позиций), и дает команде новые вводные.

 

 

                     

 

3

 

 

                   

 

2

Модель Daily Scrum Meeting

Сделано – Будет сделано – Мешает достижению целей

lines2

Когда подходит модель Daily Scrum Meeting?

Когда команде необходимо согласование достижений и целей. Когда нужно выявлять проблемы, тормозящие работу.

1121

Предыдущая модель напоминает способ получения обратной связи от команды, принятый в agile-методологии Scrum (управление проектами для гибкой разработки). Daily Scrum Meeting – это обязательные ежедневные скрам-совещания, которые проходят строго в одно и то же время, обязательны для всех, длятся не более 15 минут. Есть интересный тонизирующий прием, позволяющий фокусировать каждого участника на том, что говорят другие: все стоят во время таких совещаний. За 15 минут каждый член команды отвечает на 3 вопроса.

number white1

Что сделано с момента предыдущего ежедневного совещания?

number white 2

Что будет сделано с момента текущего совещания до следующего?

number white 3

Какие проблемы мешают достижению целей спринта?

 

                   

 

 

                     

 

               

 

 element

               

 

                     

 

Z

ОС: работа с сотрудниками

line

Коррекция результатов

90

 

                     


 

3

«Модель бутерброда»

«Похвалить» – «Поругать» – «Похвалить»

lines2

Когда подходит «модель бутерброда»?

Когда нужно скорректировать цели и улучшить результаты сотрудников, к примеру, повысить продажи.

«Модель бутерброда» состоит из трех блоков, выполняющих важные задачи.

number white1

«Похвалить»

«Похвалить» вначале – это сообщить, что вы цените положительные стороны сотрудника и его успехи за последнее время. Это настроит на разговор об улучшении результатов.

number white 2

«Поругать»

Есть причина для развивающей обратной связи – и на втором этапе разговора руководитель сообщает сотруднику о том, что результаты не достигли установленной планки, не выполнены нормативы и т. п. Это не то же самое, что критика, и «поругать» – только фигура речи, позволяющая быстрее запомнить формулу. Развивающая обратная связь – это еще и обсуждение целей и действий, которые позволят улучшить результаты. «Слой» развивающей ОС нужно, как в бутерброде, положить между «слоями» позитивной обратной связи.

number white 3

«Похвалить»

Завершить разговор нужно чем-то позитивным: воодушевляющей фразой, дружелюбным призывом к действию, упоминанием перспектив или выражением уверенности, что сотрудник способен на большее.

 

 

                     

 

Коррекция поведения

 93

 

 

                   

 4

Модель BOFF

Поведение (Behaviour) – Результат (Outcome) – Чувства (Feelings) – Будущее (Future)

lines2

 Когда подходит BOFF?

Сотрудник «расслабился», «поплыла» дисциплина – такое периодически бывает со всеми. У него непродуктивное отношение к какой-то части рабочего процесса или некорректное поведение. Он совершил ошибку, относится к работе равнодушно и небрежно и т. д. Его негативное поведение снижает результаты работы и ставит под вопрос профессиональный рост и будущее в компании.

number white1

Поведение (Behaviour)

Изложите свои наблюдения за поведением сотрудника: нужны факты, цифры и детали – это позволит человеку понять, где он не прав и что это заметно для всех, то есть критика объективна. Обсудите причины, чтобы разобраться, верно ли сотрудник понимает ожидания, правила и последствия своего поведения.

number white 2

 Результат (Outcome)

Объясните, каковы последствия негативного и непродуктивного поведения для бизнеса, а также для результатов и перспектив самого сотрудника.

number white 3

Чувства (Feelings)

Скажите о том, что вы чувствуете, видя такое отношение к работе и регресс, в то время как вы ожидали прогресса. Задача – помочь сотруднику осознать, в чем он не прав, и исправить поведение, сосредоточиться.

number white 4

Будущее (Future)

Обсудите будущее. Задайте вопросы о том, как сотрудник изменит свое поведение, какими будут действия. Если вы говорите, что делать, – вас просто слушают. Это неэффективно, потому что необходимо выработать новые алгоритмы. Когда вы спрашиваете, человек начинает искать ответы для себя, предлагать новые варианты поведения в конкретных ситуациях (прежде всего, себе). Кроме того, говоря что-то вслух, человек психологически воспринимает сказанное как новое поле ответственности. Раз сказал – надо стараться следовать своим обещаниям.

Оговорите сроки следующей встречи, на которой вы обсудите работу над ошибками и успехи. Это важно, чтобы обратная связь стала отправной точкой для позитивных перемен – и появления результатов к определенной дате.

 

                   

 

 

Коррекция работы со стандартами

565

 

                   

 

5

Модель SOR

Стандарт (Standard) – Наблюдение (Observation) – Результат (Result)

lines2


Когда подходит SOR?

Есть стандарты, но сотрудник игнорирует некоторые пункты, из-за чего нарушается цепочка правильного выполнения рабочих задач.


number white1

Стандарт (Standard)

Напомните об установленных стандартах («вот как должно быть»). Разъясните, почему важно соблюдать последовательность действий, временные ограничения, правила работы с клиентами и т. п.


number white 2

Наблюдение (Observation)

Скажите о своих наблюдениях («а вот как делает сотрудник»): для конструктивного разговора о нарушениях нужны факты.


number white 3

Результат (Result)

Объясните сотруднику, как его действия или бездействие влияют на личные результаты, работу отдела, отношение клиентов, эффективность команды и успех бизнеса. Нужны конкретные рабочие примеры последствий. Важно, чтобы сотрудник озвучил готовность соблюдать рабочие стандарты.


                   

 

                     

 

               

 

element

               

           

white

Матрица сортировки обратной связи

line

           

 

 

                       

 

Есть инструмент, позволяющий избавиться от терзаний на тему «Меня сейчас раскритиковали или это мнительность? Я действительно не прав или критика не учитывает факторы, которые влияют на мои действия?». Эта же модель поможет правильно реагировать на похвалу, чтобы после нескольких комплиментов не терять хватку, а после критики не чувствовать себя лузером. Применяя эту матрицу, будет легче стать независимым от критики и комплимента, реагируя на них проактивно.

Обратная связь приобретает разные негативные и позитивные окраски не только в трактовке источника, но и в трактовке реципиента. Первый критерий матрицы сортировки обратной связи – оценочное суждение («+» или «–»). Второй критерий – можно ли делать так и в будущем или нужно что-то изменить (тоже «+» или «–»). Таким образом, принимая обратную связь, имеет смысл сразу пресечь эмоциональное отношение к ней и просто посчитать плюсы и минусы.

 

                       

 

               

   

 element

               

 

 

7

 

 

                

 

element

               

 

                     

 

Z

Как работать с матрицей сортировки обратной связи?

 line

Рассортируйте обратную связь, которую вы получили. Установите, что является комплиментом, предложением, советом и критикой.

 

 

                     

 

number white1

Комплимент /+ +/

lines1

Формула комплимента в нашем восприятии:

«Я счел, что это хорошо, так может быть и в будущем».

 

 

                     

 

 

                   

 

number white 2

Предложение /– +/

lines2

Формула предложения в нашем восприятии:

«Я счел, что это плохо, но  могу с этим жить».

 

                   

 

 

                   

 

number white 3

Совет /+ –/

lines1

Формула совета в нашем восприятии:

«Я счел, что это хорошо, но это надо доработать и улучшить».


                   

 

                   

 

number white 4

Критика /– –/

lines2

Формула критики в нашем восприятии:

«Я счел, что это плохо, и это надо исправить».

 

                   


 

                     

 

               

 

element

               

           

white

Комплименты и критика: как делать и воспринимать?

line

           

 

                     

 

Как делать комплименты?


 

                     


 

1121

Честно, но не интимно

Очень личные комплименты могут и польстить, но в любом случае смутят.

1121

Не слишком часто и по делу

Избыточная эмиссия комплиментов вызывает их девальвацию.

1121

Не преувеличивайте достоинства

Комплимент будет выглядеть фальшиво.

1121


Коротко, просто, четко, искренне

Длинный, витиеватый комплимент утомляет, создает неловкость и выглядит искусственно.

1121

Хвалите дела

«Здорово сделал», «Классно придумал» и т. п. Это мотивирует.

1121

Не проявляйте лишних эмоций

если случай не особый, нет смысла сопровождать комплимент жестикуляцией или драматическим интонированием – это вносит ненужную театральность.

1121

Потренируйтесь

Наедине с собой встаньте у зеркала и потренируйте интонацию и мимику, произнеся несколько простых комплиментов. Так вы получите относительное представление о том, как выглядите, произнося комплимент, – и поймете, как выглядеть и звучать естественно.

 

 

                     

 

Как принимать и воспринимать комплименты?

 

 

                   

 

1121

Поблагодарите

Вам ведь приятно?

1121

Обменяйтесь

Если уместно, ответьте простым искренним комплиментом, не более интенсивным, чем тот, который подарили вам.

1121

Не отказывайтесь от комплимента

Это вносит неловкость. Кроме того, их станет меньше.

1121

Разделите

Если похвала заслужена не только вами, но и еще кем-то, «распределите» комплимент, упомянув тех, кто причастен к успешному выполнению задачи.

1121

Не расслабляйтесь

От комплиментов до самодовольства и ощущения, что вы кого-то осчастливливаете и вам кто-то «должен», один шаг.

1121

Citius, altius, fortius

Воспримите комплимент как сигнал, что вы взяли эту вершину и пора расти дальше – скучно ведь оставаться на том же месте. Повторять один и тот же фокус, чтобы получить приятные оценки, – это зависимость и стагнация. Кроме того, помните эмпирическое правило: «шутка, повторенная дважды, уже не смешна». Восприятие комплиментов как отправной точки для нового эволюционного скачка – это стратегия развития.

 

                   

 

 

                     

 

               

 

 element

               

 

                     

 

Как критиковать?


 

                     


 

1121

Критикуйте действия

Старайтесь не переносить критику на личность. Если проблема в отсутствии мотивации или черте личности, обусловливающей ошибочные действия, предложите подумать над этим.

1121

Старайтесь не критиковать на людях

Никто не хочет быть публично приниженным. Повреждение социального достоинства не делает человека более продуктивным, но отнимает уверенность в себе – это скажется на работе и отношениях.

1121

Если хотите исправить ситуацию, мессидж должен быть понятным

Тонкие намеки ясны не всем. Скажите, что именно вам не нравится, – и попросите это исправить или найти новые решения и подходы.

1121

Соберите информацию

Часто критика преждевременна – соберите информацию, спросите: «Почему это так?». Возможно, присутствует системная ошибка и есть причины, обусловливающие ситуацию или поведение.



 

                     

 

Как принимать и воспринимать критику?

 

 

                   

 

1121

Не реагируйте бурно

Если что-то возмутило, сначала спросите, правильно ли вы поняли.

1121

Не оправдывайтесь

Сообщите, что готовы предложить свое видение ситуации. Обоснуйте свои действия, упомяните влияющие факторы.

1121

Соберитесь

Если понимаете, что критика по делу, – признайте это и обещайте собраться. Соберитесь.

1121

Рассортируйте критику по матрице обратной связи

«Это плохо и нужно исправить» или «Это плохо, но вы можете с этим жить»?

 

                   

 

 

                     

 

 

 

Отметить прочтение на Facebook

Автор
Анастасия Подберезкина
Автор
Работает в Zillion

Шеф-редактор Zillion
Рекомендуем
Обучение сотрудников SMB на основе данных KPI
Карьерная карта
Я нашел работу. Что дальше?
Как сюда попасть

Zillion приглашает к сотрудничеству

Zillion приглашает к сотрудничеству обладателей уникальных знаний готовых делиться ими и совместно зарабатывать. Для вас мы подготовили уникальную инфраструктуру, которая позволит комфортно работать онлайн преподавателем, создавать собственные курсы и проводить вебинары. Чтобы узнать подробности, напишите нам: ideas@zillion.net

Комментарии 3

Благодарю! Очень системно, наглядно, очень полезно!
16 августа 2016 г. в 10:47
0
Ответить
Нелли Соловьева
Пользователь
Очень хорошо подобран и скомпанован материал, единственное, что можно было бы добавить, это примеры для наглядности, в тренинге это практические задания участников, а при чтении этого компанента не хватает. Спасибо.
22 декабря 2014 г. в 04:26
4
Ответить
Татьяна Петрова
Пользователь
Отличная информация, все понятно. Очень понравилась матрица сортировки обратной связи, действительно очень важно не зависать в эмоциональном восприятии полученной обратной связи, а переходить к ее конструктивной оценке. Спасибо!
15 июня 2016 г. в 20:44
0
Ответить
Татьяна
Пользователь

Отправить комментарий на Facebook


Рекомендуем к просмотру
Тренды
Новое на Trendspot. Флэш-фикшн: твиттература, чат-книги, дрибл, драбл, 6 и 9. Создатель Telegram-канала «Кароч.» Дмитрий Соловьев рассказывает о микролитературе и фикшн-форсайте
26 августа 2017 г. 29,451
Тренды
Подписывайтесь на новый блог Trendspot by Zillion
13 августа 2017 г. 27,766
Менеджмент
Владимир Завертайлов: «Мой телефонный номер есть в подписи у всех менеджеров. Клиенты этим пользуются редко, но возможность такая есть»
12 июня 2017 г.
27,958
Управление проектами
Zillion.Quick: «Управление продуктом в Scrum», Роман Пихлер
8 июня 2017 г.
24,979
Управление проектами
Мемесы про пиэмов. Chapter 1: топ-5 Романа Вейнберга
18 мая 2017 г. 27,597
Управление проектами
Стейкхолдер-менеджмент. Как идентифицировать, анализировать и вовлекать стейкхолдеров в проект
15 мая 2017 г. 18,755
Бизнес и финансы
Артур Шомахов: «Бизнес – это деньги, поэтому день надо начинать с денег. Каждое утро у тебя должно обновляться понимание того, что творится с финансами»
9 сентября 2015 г. 29,882
Управление проектами
Zillion.Quick: «Канбан» Дэвида Андерсона
6 мая 2017 г.
14,161
Управление проектами
Zillion.Quick: «Мифический человеко-месяц» Фредерика Брукса
26 апреля 2017 г. 10,733
Управление проектами
Павел Капусткин: «Смотри, наиболее вредна для пиэма непродуктивная эмоция»
12 апреля 2017 г. 32,293
Управление проектами
Чем занимается Project Manager?
20 марта 2017 г.
45,874
Управление проектами
Zillion.Quick: «Корпорация гениев. Как управлять командой творческих людей», Эд Кэтмелл
9 марта 2017 г.
17,812
Управление проектами
Проектное мышление. Поиск инвестиций: зачем использовать CRM
23 февраля 2017 г.
13,671
Управление проектами
Надпрофессиональные навыки: управление проектами
22 февраля 2017 г. 13,527
Управление проектами
Управление проектами: как организовать путешествие
14 февраля 2017 г.
13,219
Развитие персонала
Zillion.Quick: синопсис + инфографика. «Лидер и племя. 5 уровней корпоративной культуры»
9 февраля 2017 г.
13,711
Образ жизни
Как пробежать свой первый марафон
19 января 2017 г. 17,508
Edutainment
10 самых читаемых материалов года
31 декабря 2015 г. 17,156